前 言 

民航业作为国家重要战略产业，是交通强国的重要组成部分和有力支撑。科技创新是当前时代对民航企业的新要求，面对民航科技创新提速发展的趋势，民航集团企业正积极探索建立科技创新体系。

一、民航科技创新发展趋势

（一）科研方向选择要求加强基础研究和技术研发，推动智慧民航建设，实现高水平科技自立自强。

《“十四五”民用航空发展规划》提出，落实民航科技创新战略，统筹加强民航领域应用基础研究和技术研发，聚焦保障能力不足、关键环节抗打击能力薄弱等问题，集中各方力量开展科技创新攻坚，在安全安保、适航审定、空事系统、智慧机场、智慧空管、智慧运行、旅客运输与航空物流等领域关键技术研究和装备研制取得突破。2022年1月中国民用航空局发布的《智慧民航建设路线图》再次强调，明确企业技术创新主体地位，打造“民航+数字产业”共同体、“民航+先进制造”产业链、“民航+绿色低碳”生态圈，明确了“十四五”智慧民航建设重大工程内容。

（二）科创人才队伍建设要求加强专业人才培养，储备民航强国建设高素质人才。

中国民航网提出，民航业迫切需要能够推动智慧民航建设的技术专才，迫切需要基于数字化平台贯通民机工业与民机运营的国际化复合型民机通才，迫切需要基于智慧民航平台贯通民机运营全流程的保障全才。《“十四五”民用航空发展规划》要求以民航强国建设为导向，以质量提升为主线，坚持党的教育方针和开放包容的人才政策，发挥高水平院校示范引领作用，统筹利用内外部资源，构建多渠道、多层次的高水平民航教育和培训体系，打造民航创新型、技术技能型和国际化人才队伍，支撑行业高质量发展。

（三）科技创新主体协作要求加强央企创新引领，建立创新联合体构建开放合作新格局。

早在2016年，中国民用航空局就在《关于推进民航科技教育创新发展的意见》（民航发〔2016〕116号）中提出，要突出企业科技创新主体地位，构建以企业为主导、产学研用合作的民航产业技术创新战略联盟，以科技项目研发和民航重点实验室（工程技术研究中心）建设等方式，加强企业主导的创新联合体建设。《“十四五”民用航空发展规划》也进一步提出支持企业牵头组建创新联合体，承担国家重大科技项目。推动建立产业联盟，构建以企业为主体、市场为导向、产学研用深度融合的创新生态体系。近年来，央企在科技创新的主体地位逐渐凸显，加速成长为“科技创新国家队”。据统计，2022年98家央企及其11.2万家科技子公司（占全国科技公司总数的6%）肩负科技创新的国家重任，拥有有效发明专利44.4万件、非外观PCT专利总量2.6万件、专利累计被引540万次，分别占全国比重的10%、5%、16%。

（四）科技创新环境优化要求完善民航科技创新体制机制，促进科技成果转化。

新时代对科技管理改革提出新要求，改进科技项目组织管理方式，推动国家科技计划“揭榜挂帅”“赛马”等制度落实。在项目形成、团队遴选、资金使用、考核评价等组织管理中，改善战略目标聚焦不够、管理评价不科学、企业技术创新主体作用没有充分发挥、科研投入绩效不高等突出问题。发挥市场化配置体制机制在促进各类要素资源高效流转中的决定性作用，以国家需求、战略导向汇聚产学研融合力量，充分调动和激活全社会创新要素资源，加快实现科技人才在企业、高校、科研机构之间的有序流动。

深化产学研合作，大力推动科研成果转化。央企作为推动科技创新中的主体，通过整合优化资源和要素配置，深化与高校、科研院所互动合作，将社会需求转化为科研任务，持续跟踪最新科技成果，大力推进工程化、产业化应用，搭建一流高新技术产业孵化平台，解决科研生产“两张皮”、成果转化“周期长”等顽疾，理顺创新链与产业链协同治理逻辑，加快优秀成果产业化步伐，实现科研转化的“面”集成。

二、民航集团公司科技创新体系典型模式

集团公司建立由企业总部直管、攻关挑战性难题、集聚高水平科技人才等的科技研发机构，可统称为中央研究院。设立中央研究院用以统筹内部科技创新方式，可以有效解决受企业经营效益和机构改制影响而导致的资源配置重复、研发投入不足、科研力量薄弱、研发方向缺乏、创新能力不强等问题。中央研究院从集团全局高度对重大科研方向、重大科研项目进行研究，可以聚集高水平研发团队并带动集团内各细分领域研发平台开展协同创新。

（一）中央研究院的功能定位包含创新战略决策支持、科技创新研发、科技创新开放合作、科研人才集聚、科技成果转化、科技创新运营支持等。

创新战略决策支持平台：对外持续跟踪、收集和分析航空领域的政策信息和技术情报，对内收集、整理和分析科技创新投入产出数据，为集团技术创新战略和规划的制定提供决策建议，对各研发单位间存在研究方向重复或交叉的情况，提供调整和优化建议，以及为其他研发主体和经营单位创新战略的制定提供指导和支持。

科技创新研发平台：瞄准航空领域，主导国家级、省部级、行业和集团重大科技攻关项目的研究与实施，承担基础性、前瞻性、共性关键技术研究，围绕产业链短板与关键技术环节，加快“卡脖子”技术突破，参与国际标准、国家标准的制定，打造技术创新的核心支撑。

科技创新开放合作平台：建立创新联合体，建立外部开放合作的创新生态体系，整合人才、技术、资金、设备等优质创新资源，与外部机构签订战略合作创新协议，与高校、科研院所深度合作、共同开展技术创新，促进科技创新需求与供给实现高效对接。

科研人才集聚平台：实施市场化的薪酬激励机制，围绕集团重点科技创新研究方向，吸纳院士、博士后、行业顶尖专家等科技领军人才，培育储备青年科技骨干，以重大科研项目需求为导向，以项目为载体，支持组建由高层次人才领衔，跨单位、跨专业的联合攻关团队，打造科技创新高端人才的培养基地。

科技成果转化平台：汇集企业内外部成果转化需求，储备优质项目资源，探索多元化的内外部合作机制，围绕科技成果转化建立完善的服务体系，提供技术服务、商业模式设计、产业化资源链接和需求对接等支持，提升科技成果转化效益，培育发展新产业，进一步强链补链扩链。

创新运营体系支撑平台：建立科技创新资金支持机制，统筹内外部资金资源的导入；加强创新成果管理，完善知识产权管理、技术标准化管理、成果鉴定（评价）与申报、技术保密管理体系；管理科研项目的流程和经费，从前期工作管理、实施管理、验收管理、评价反馈等流程做好计划、执行、监控、改进等各项工作,提高科研产出效率。

（二）中央研究院常见模式以总部直属科研院所为核心，建立集中型和混合型的协作科研组织体系。

设立总部直属科研院所。直属集团总部层面的科研院所主要负责应用基础、超前共性和重大关键技术研发，储备自主知识产权的理论和技术，负责技术战略分析、科技管理等方面工作，提升公司核心竞争力和引领发展能力。

成立专业分公司或下属企业研发机构。集团企业在下属企业或专业分公司设立研发机构，主要负责专项技术的研发、新技术应用与推广、生产技术支持，解决主业经营过程中出现的技术难题。

集中型研发组织：企业在总部层面设立独立于各业务单位之外的研发机构，为所有业务单位服务，各单位不再另设研发机构。

图1 集中型研发组织架构示意

混合型研发组织：企业在总部层面设立独立于各业务单位之外的研发机构，又在各业务单位内部设立研发机构的研发组织方式。

图2混合型研发组织架构示意

三、结语

民航科技创新发展提速，顺应民航科研方向选择、科创人才队伍建设、科技创新主体协作、科技创新环境优化等趋势，建立适配集团企业的中央研究院科技创新体系，有利于统筹科技创新管理，促进科技创新成果高效转化，提升企业市场竞争力，为加快实现高水平科技自立自强作出贡献。

公司介绍

中大咨询深耕行业三十余年，以合作伙伴科技创新重点工作部署为导向，围绕科技创新战略规划、创新资源布局等顶层设计，面向未来产业、高层次科创人才引育、科研单位评估改制、开放创新合作、科技计划体系、科研项目组织管理机制等领域，提供深度研究和”短平快“研究支持，形成有针对性、时效性、实用性强的高质量研究成果，服务科技创新的科学决策。更多咨询内容呈现可点击https://www.mpgroup.cn/industry_xxyjjg.html查看。

作者 | 中大咨询

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