国有企业融合发展

来源:

中大咨询

企业战略性重组与专业化整合作为优化区域国有资本结构布局,实现国有企业做强做优做大的重要抓手,近年来各地区国企重组动作频频。但许多企业在重组整合完成后并没有对目标企业进行深入全面的经营战略和组织文化上的整合,从而也就没有实现人力资源、组织和制度、文化等协同,出现企业控制权博弈、企业战略摇摆等问题,导致企业管理不稳定、经营业绩下滑。

中大咨询认为重组整合是否成功、有效,不直接表现在并购重组本身,关键在于重组后企业内部如何融合发展,主要包括战略融合、资源融合、组织融合、制度流程融合、文化融合五个方面的内容。

中大咨询认为重组整合关键在于重组后企业内部如何融合发展,主要包括战略融合、资源融合、组织融合、制度流程融合、文化融合五个方面的内容。

1、战略融合:明细战略方向,突出战略引领

重组整合之后,企业首要面临的是如何对战略进行适当的调整,将企业内外部资源资源重新分配,并把重组后的资产业务纳入企业战略体系。中大咨询认为,企业重组整合后,可通过“战略及业务梳理”和“重要议题研究”,明晰未来公司的战略定位、业务布局,明晰未来发展思路。以战略为引领,逐步细化各板块内容,稳步、系统推进并购重组后的企业整合管理,搭建新商业模式的运作平台。

2、资源融合:深化业务协同运营,实现价值创新

重组是起点,整合是关键,资源(业务)融合是实现“1+1>2”价值倍增的重要抓手。首先,需要盘点现有业务与资源能力,明确未来业务重点发展方向。其次,通过整合可以“合并同类项”,避免无序竞争,将分散的资源、技术、人才集中,实现业务资源协同共享,推动企业做大做强做优。横向上聚焦平台化、集约化、专业化、市场化,深化业务协同运营;纵向上沿产业链从核心业务向多元产业协同运营,逐步延伸拓展。

3、组织融合:形成集团合力,释放组织活力

重组整合之后,企业将面临如何在组织架构和人员配置层面进行融合的问题。在组织架构方面,应以重组为契机,以打造价值型和精干型总部为目标,突出战略引领、业务赋能、风险防控的核心定位,优化集团总部部门设置。同时推动业务主体的专业化、板块化战略重组,打造主业清晰、合作有序的业务架构。在人员配置方面,既要根据架构重组做好员工的合理分流,又要充分考虑员工感受,确保稳健和有序。

中大咨询认为重组整合之后,企业将面临如何在组织架构和人员配置层面进行融合的问题

4、制度流程融合:重塑管理体系,构建高效运作机制

如何破除重组企业管理体系差异带来的运行障碍,建立统一有效的管理体系,将是直接影响重组整合运营效率的重要课题。第一需要考虑的是如何实现管理的融合,减少重组之前,双方在决策流程、薪酬激励、目标考核之间的差异。其次,业务的重组后,业务边界、功能定位也发生了变化,需充分考虑不同业务主体之间的差异性,采取灵活化、针对性的管控模式。再次,通过完善内部市场交易机制、给予协同贡献激励、强化总部统筹协调,确保产业协同走深走实。

中大咨询认为如何破除重组企业管理体系差异带来的运行障碍,建立统一有效的管理体系,将是直接影响重组整合运营效率的重要课题。

5、文化融合:构建共同价值体系,汇聚发展势能

企业在历史沉淀、文化传承、领导人风格的差异,会导致价值观念和行为方式的不同,因此通过文化的融合,实现对新愿景、新理念、新身份的价值认同是决定整合成效的关键。一方面,识别员工当前面临的主要融合难点,并通过探寻双方共有的文化特质,提炼共同基因等方式,引导员工摆脱重组期间的心理失衡状态,尽快适应并认同新身份,建立员工与组织间的心理契约。另一方面,以前瞻性视角洞察发展环境,以发展的眼光审视企业建设诉求,“站在未来看现在”思考企业未来成功的根本逻辑,建立与战略目标相辅相成的文化,并通过战略解码,将文化需求植入其中,发挥文化的引领性和支撑性作用。

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