【内容摘要】很多国有企业在规划人力资源需求时面临诸多制约，本文介绍了H矿最新应用的一种变通的规划方法。该方法分析框架简洁清晰，操作简便，运用前提符合大多数国有企业的现实状况，对需求的预测结果也比较合理。

关键词：　人力资源需求规划方法

在日益激烈的市场竞争中，人力资源正以其特有的价值性、稀缺性和难以模仿性成为现代企业核心竞争力的重要组成部分。因此，越来越多的企业开始重视对人力资源需求的规划，以期为企业的可持续发展提供有力支撑。不少国有企业也开始尝试制定企业的中长期人力资源需求规划。但由于相当一部分的国有企业管理基础薄弱，加上历史原因遗留下来的问题，使之面临诸多制约，难以有效运用常规方法规划人力资源需求。本文以H矿为例，阐述其在规划人力资源需求时的困难所在，并介绍其变通的规划方法。

一、制定人力资源需求规划的背景

H矿是一家具有50年历史的大型矿业企业，是我国重要的有色金属原料基地之一。企业规模不断发展壮大，并一直保持较高的盈利水平。2004年，根据企业面临的内外部环境的变化，制定实施了“矿业为主、多元经营”的业务战略，先后参与了多项合作项目，企业得到迅速发展。然而，在快速发展的同时，H矿在内部人力资源管理上遇到了瓶颈，管理人员、技术人员和重要操作岗位人员紧缺，加强对人力资源需求的规划已成为公司十分重要的工作。

目前，人力资源规划的主要方法可以分为定性和定量两大类，前者主要包括德尔菲法，后者主要包括回归分析法、比例分析法、结构分析法等。当H矿试图用上述方法进行人力资源需求规划时，却发现面临着诸多制约因素，主要包括：

1．人员结构性矛盾突出，使得定量规划方法难以实施。作为一个具有50年历史的国有企业，H矿冗员过多和人员短缺并存：一方面，企业有相当数量的员工知识结构相对陈旧，不思进取，得过且过，无论是个人能力还是思想观念都已经无法适应企业快速发展的需要；另一方面，出于减员增效的考虑，近年来企业鼓励职工退休，加上调离、辞职和解除劳动合同等原因，流失了不少专业技术人员，技术管理人员和技术工人出现短缺现象，人员结构性矛盾突出。在这种情况下，使用现有人员结构的数据，通过回归分析或比例分析得出的需求规划结论必然是不可靠的。

2．缺乏具体的业务发展战略，使得需求规划得不到有力支撑。H矿虽然提出了“矿业为主、多元经营”的业务战略，也有在5年内通过合作再造一个H矿的设想，但是由于战略管理尚处于十分初级的阶段，并没有制定具体的业务发展战略和阶段性目标，这就很难依靠传统定量规划方法进行人力资源需求规划，即使得出结论，也因为没有具体业务发展战略的支撑使得可信度较低。

3．现有的管理制度使定性规划方法得出的结论不具备客观公正性。对于职能管理部门而言，由于没有内在成本约束，部门负责人会有多要人员的动力，毕竟下属多工作会轻松，而且人员多的部门在企业中的话语权也会多一些；对于生产部门而言，H矿采取的财务管理方法是按员工定编数量拨付人头费给生产部门，由其进行二次分配。由于现实中公司并没有充足的人手来满足生产部门的定编数量，为了安抚生产部门，缺编人员的人头费还是照常拨付，这种情况下，生产部门自然会想多要定编数量。人力资源规划中的德尔菲法要求参与调查的各位专家（通常是各部门负责人）保持公正立场，客观如实地反应公司的人员需求，但是H矿现行的薪酬制度无法抑制部门的人员需求冲动，甚至在实际上鼓励部门多要人，这种情况下很难保证德尔菲法得出的结果是客观公正的。

由于上述制约因素的存在，尽管H矿从2005年就开始着手对人力资源进行规划，但工作效果并不明显，在一次问卷调查中，对于“公司的人才梯队是完整的”一题的得分只有5.1（满分10分），显示出员工对公司的人力资源规划相当不满意。

二、人力资源需求规划的分析框架

在面临诸多制约因素的情况下，依据常规方法对H矿进行人力资源需求规划显然无法得出合理的解决方案，必须有针对性地设计新的分析框架。如何既能避开上述制约因素的影响，又能透过繁杂的表象抓住影响人力资源需求的主要因素，是新的分析框架合理与否的关键。

在关于分析框架的讨论中，我们设想对需求进行分类处理。这个想法的最初动机只是为了分析的清晰明了，不至于因为情况复杂而使分析陷入混乱之中。通过进一步的讨论，很快发现分类处理的另一个好处是在合理分类的前提下，可以通过对特定类别的需求附加某些合理的假设，从而避开H矿面临的制约因素，实现变通的定量规划分析。比如，通过设立“管理效率提升和技术进步引发的人员需求”类别，区分管理效率提升和技术进步对一般人员和技术人员的不同影响，可以实现在增加短缺人员需求的同时减少冗员造成的虚假需求，从而规避或解决了不利制约因素带来的影响。

在具体类别划分上，我们按照静态和动态两个维度，将H矿的人力资源需求分为三类，即本部规模不变时引发的人员需求、向外人员输送引发的人员需求、管理效率提升和技术进步引发的人员需求。其中，第一类需求为静态需求，后两类需求是考虑企业发展的动态需求。这样，就能够既考虑到现实因素，又着眼于未来发展，使分析框架清晰完整。下面，将详细介绍各类需求的界定以及相应的分析。需要说明的是，本规划完成于2009年初，因此规划预测也始于2009年。另外，本文数据均进行了处理，非H矿原始数据。

1．规模不变时引发的人员需求。这部分需求是指在保持H矿现有员工数量不变的前提下，为补充离职员工所造成的岗位空缺而引发的人员需求。从H矿过去5年的统计数据看，退休减员是正常减员的主要原因，人数总体占比近80%，而且越近的年份退休减员占比越高，因此，这里规模不变的人员需求暗含的假设是以年龄为标准确定人员需求。由于H矿的退休年龄是55岁，所以51岁（含）以上的在岗人员数量代表着企业5年内的此类人员需求，46岁以上的在岗人员数量代表着企业10年内的此类人员需求。

2．向外人员输送引发的人员需求。为了加快自身发展，H矿制定并实施了通过合作扩大规模的战略。合作项目往往需要H矿提供人员支持，近年来H矿通过合作项目向外人员输送达161人，未来H矿仍将坚持这个发展战略。因此，向外人员输送引发的人员需求也应在人力资源需求规划中得到体现。我们根据访谈中H矿高管人员关于企业发展的设想以及现有合作项目的进展情况，对H矿未来10年合作项目的数量和发展阶段进行评估，并结合过去合作项目的情况对项目人员需求进行预测。上述分析归结为三条假设，向外人员输送的需求分析将建立在这些假设的基础上：

假设1今后几年内，H矿将继续加大对外合作力度，其中：2009-2013年，假设会有5个合作项目同时进行；2014-2018年，假设总共有8个合作项目同时进行。

假设2合作项目的建设可分为勘探期、筹备期、投产期、稳定期，其中，勘探期2-3年，筹备期约2年，投产期约3-5年。勘探期的人员需求以现有的合作勘探项目输送人员的情况为标准，其他各期的人员需求以现有的合作开采项目输送人员的情况为标准。根据访谈中获得的信息和现有合作项目进展情况，可以合理假设2009-2013年，项目1处于勘探期，项目2经过勘探期并进入筹备期，项目3处于投产期，项目4经过筹备期并进入投产期，项目5处于筹备期；2014-2018年，项目1将进入筹备期和投产期，项目2将进入投产期，项目3将

进入稳定期，项目4将进入稳定期，项目5将进入投产期和稳定期，项目6处于勘探期，项目7将经过勘探期、筹备期进入投产期，项目8将处于筹备期（详见表1）。

假设3未来合作项目的人员需求数量以现有合作项目的数量为标准。根据现有向合作勘探项目输送人员数量的平均值，勘探期的需求人数确定为10人；筹备期的人员需求数量以现有合作开采项目的历史数据70人为准；由于合作开采项目尚未进入投产期，投产期人员需求总量以合作开采项目预计投产规模和H矿规模之比为系数，乘以H矿现有人员数量，再乘以对H矿人员需求系数0.5得出，这里隐含的假设是合作项目投产期的人员有50%来自H矿，其中，合作项目的中层管理人员和技术管理人员（简称中管中技）、工程类人员、熟练技工都来自H矿。据测算，投产期合作项目共需H矿的人员输送约为420人；在合作项目的稳定期，由于合作项目已经具备培养人员的能力，因此不再需要H矿的人员输送。

在人员结构上，根据现有的合作项目数据，勘探期的10个需求中有2个是中管中技（其他8个为普通管理人员）；筹备期的70个需求中有20个中管中技需求，14个工程类职称人员（包括地质、采矿、选矿、机械、测量、测绘等专业），36个工人需求（其中有8个技术工人）；在投产期人员结构上，假设合作项目和H矿现有人员结构相同。投产期的420名人员需求中，中管中技应为26个，工程类职称人员为35个，技术工人169人，其他人员190人（含普通干部38人、普通工人152人）。

3.管理效率提升和技术进步引发的人员需求。管理效率的提升将引起员工总量的减少。根据访谈中各层级人员反馈的信息，并结合我们自己的观察和经验，可以合理假设管理效率提升将使H矿本部人员总量减少30%，其中隐含的意思是现有人员数量的70%能够支撑H矿的正常运转。假设每5年减少15%，因此，管理效率提升将使H矿本部人员总量5年内减少385人，10年内减少770人。

管理效率将导致中管人员的未来需求下降。根据访谈和资料翻阅中了解的情况，我们认为，如果对组织结构进行优化，H矿的部门能够从现在的35个精简到27个。每个部门按一正一副配置领导，合理的部门领导在55人左右，H矿现有中管人员90人，从而可以减少中管35人左右的需求。

技术进步在使工人总量需求减少的同时，也将导致技术工人的需求增加。根据访谈中H矿中高层管理人员的看法，我们假设在未来5年内技术进步将导致10%的技术工人增加，即增加46人；在未来10年内技术进步将导致20%的技术工人增加，即增加92人。

技术进步将导致工程类职称人员的需求增加，根据访谈中H矿中高层管理人员的看法，我们假设在未来5年内技术进步将导致10%的工程类职称人员的需求增加，即增加12人；在未来10年内技术进步将导致20%的工程类职称人员需求增加，即增加24人。

综上所述，将H矿的人力资源需求划分为上述三类需求，既考虑到了H矿人员构成的结构性矛盾，也根据对企业领导访谈得到的信息较为合理地考虑了H矿的未来发展，又回避了部门领导人可能存在的干扰。同时，各类需求附加的假设均得到H矿的中高层管理人员的认同，具有较高的合理性。因此，本分析框架在现有条件下是有效的。

三、人力资源需求规划的预测结果

根据上述分析框架，我们对H矿未来5年和10年的人员总量需求、中管中技需求、各类工程类职称人员需求、技术工人需求以及普通人员需求进行了预测。

在操作上，我们首先对规模不变时的人员需求进行预测，预测结果如表2。然后对向外人员输送需求进行了预测，这里以总量需求和中管中技人员需求为例：根据上述假设，未来5年内H矿对外人员输送需求约为1070人，未来10年内H矿对外人员输送的总需求约为2980人。其中，2009-2013年H矿对外人员输送需求中，中管中技需求见表3；2014-2018年H矿对外人员输送需求中，中管中技需求见表4；管理效率提升和技术进步引发的人员需求已在上文中做过介绍。

综合各类需求的预测结果，可以得出以下人力资源需求规划预测总表（表5）。

按照上述分析框架，可以根据现有数据进一步对H矿的地质、采矿、选矿等各类专业技术人才以及钳工、管道工等技术工人的需求进行预测，限于篇幅，这里对分析结果不再展示。

四、结论

对人力资源的需求进行规划已经成为企业的一项重要管理任务，关系着企业的长期发展。然而，由于员工数量结构性矛盾突出、业务发展战略缺失，使H矿难以应用人力资源规划的常用定量分析方法，而现有管理制度又使常用定性规划方法得出的结论不具备客观公正性。在这种情况下，我们为H矿设计了一种变通的人力资源需求规划分析框架。通过将需求划分为本部规模不变时引发的需求、向外人员输送引发的需求、管理效率提升和技术进步引发的需求，H矿能够对企业的人力资源需求做出比较合理的预测，使难以实现的人力资源需求规划得以实现。目前，H矿已经运用相关分析结论指导人员招聘工作。

本分析框架有四个优点：一是运用前提符合大多数国有企业的现实状况，受管理基础薄弱和历史遗留问题的影响较小；二是框架简洁清晰，既考虑到现实因素，也考虑到未来发展；三是操作方便，不需要专业统计技术，只需要有日常数据即可运用；四是具有动态性，企业可以根据发展目标的变化，仅通过对分析所用的假设进行调整，就能够很便利地得到符合企业最新战略的规划结论。当然，本分析框架也存在不足，分析时附带假设的合理性对于规划结果的合理性影响甚大，因此，在运用时需要对假设的设定十分小心。另外，本文介绍的方法只是在特定环境下的一个变通的做法，当企业管理水平提升，具备了相应条件时，还是应以主流规划方法为主。当然，本分析框架仍是一个有价值的参考工具。

在现阶段，本分析框架具有较好的推广价值，因为我国目前有很多国有企业和H矿极为相似，面临着同样的制约因素。这些企业一方面很想运用先进管理技术提升自身的管理水平，但另一方面却往往因为种种因素的掣肘而感到无从下手。本分析框架给了这类企业一个进行人力资源需求规划的变通方法，使之在无法一步到位运用常规规划办法时也能够对企业的人力资源需求做出一个比较合理的预测。

参考文献:

1．Dyer,Lee.(1996).HumanResourcePlanningGuide.RandomHouse,NewYork.

2.奥利维.贝尔特朗著，王晓辉译：《人力资源规划方法经验与实践》，北京人民教育版社,2003年版。

3．廖明：《建立分层分类的人力资源规划体系》，载《中国人力资源开发》，2008年第2期。

4．张春虎，朱益宏：《G百货公司基于战略的核心人才规划管理》，载《中国人力资源开发》，2009年第5期。