一、 客户简介

广铝集团有限公司成立于1993年，总部位于广州市，是一家铝全产业链覆盖，多元化投资发展的大型企业集团，先后荣获中国驰名商标，国家高新技术企业，全国铝工业百强企业，国家重点新产品生产基地，中国节能型材创新企业10强、中国民营建材企业20强、2019广东企业500强、广东省企业技术中心、 2019年广州品牌百强企业。

二、 业务痛点

广铝集团经过多年发展壮大，现有业务增量市场已空间不大，未来集团要转型以谋求新的业务增长点，如何将现有业务管理模式优化，并为未来新兴业务培养土壤，成为集团迫切解决的问题，具体问题如下：

● 管理链条过长：岗位设置层次繁多，导致管理层层叠加，同时管理幅度偏小，导致整体管理成本上升

● 管理专业化岗位缺乏：部分中心及部门岗位要求管理人员身兼多项职能，专业化管理岗位缺失，管理人员分身乏术

● 职能部门能力发挥不足：集团部分职能部门业务参与度不高，难以发挥统筹协调作用

三、 解决方案

基于两大导向、梳理六大调整、聚焦三大板块，以组织架构调整为抓手，优化现有管理模式，为未来逐步优化组织管理体系奠定基础。

图1 广铝集团铝加工板块组织优化总体思路

扁平化精简岗位，调整副职、助理岗位为弹性岗位，压缩管理层级，调整员工发展通道由“管理独木桥”转变为多通道发展模式。专业化职能分工，搭建矩阵式组织，实现横向专业管理，加强销售、生产体系员工专业化分工，解放人员精力。集中强化生产统筹，提升生产计划处为生产计划中心，增强计划管理职能，优化排产、缩短交付周期、提高产能利用率。增设市场研究中心，承担经济社会及行业发展趋势研究工作，为经营单位提供专业建议，同时探索创新商业模式。引入IPD管理模式，利用重矩阵研发架构，强化集团技术研发及创新能力。客服处升级，强化相关职能，提高客户满意度。

四、 项目价值

通过组织架构调整，广铝集团获得了如下价值：

● 精简管理链条。在对原有人员调整不大的情况下，降低岗位数量，增加管理幅度，提高管理效率；

● 专业化管理职能。通过横向管理分担一线人员管理压力，保证原有业务高效运转，同时为探索新业务模式提供合力；

● 强化职能部门统筹协调能力，充分发挥后台部门业务支撑作用；

● 引入IPD研发模式，构建适应未来新业务发展所需研发支撑体系。