广铝集团:头部企业如何未雨绸缪

一、 客户简介

广铝集团有限公司成立于1993年,总部位于广州市,是一家铝全产业链覆盖,多元化投资发展的大型企业集团,先后荣获中国驰名商标,国家高新技术企业,全国铝工业百强企业,国家重点新产品生产基地,中国节能型材创新企业10强、中国民营建材企业20强、2019广东企业500强、广东省企业技术中心、 2019年广州品牌百强企业。

二、 业务痛点

广铝集团经过多年发展壮大,现有业务增量市场已空间不大,未来集团要转型以谋求新的业务增长点,如何将现有业务管理模式优化,并为未来新兴业务培养土壤,成为集团迫切解决的问题,具体问题如下:

● 管理链条过长:岗位设置层次繁多,导致管理层层叠加,同时管理幅度偏小,导致整体管理成本上升

 管理专业化岗位缺乏:部分中心及部门岗位要求管理人员身兼多项职能,专业化管理岗位缺失,管理人员分身乏术

● 职能部门能力发挥不足:集团部分职能部门业务参与度不高,难以发挥统筹协调作用

三、 解决方案

基于两大导向、梳理六大调整、聚焦三大板块,以组织架构调整为抓手,优化现有管理模式,为未来逐步优化组织管理体系奠定基础。

 

广铝集团:头部企业如何未雨绸缪

图1 广铝集团铝加工板块组织优化总体思路

扁平化精简岗位,调整副职、助理岗位为弹性岗位,压缩管理层级,调整员工发展通道由“管理独木桥”转变为多通道发展模式。专业化职能分工,搭建矩阵式组织,实现横向专业管理,加强销售、生产体系员工专业化分工,解放人员精力。集中强化生产统筹,提升生产计划处为生产计划中心,增强计划管理职能,优化排产、缩短交付周期、提高产能利用率。增设市场研究中心,承担经济社会及行业发展趋势研究工作,为经营单位提供专业建议,同时探索创新商业模式。引入IPD管理模式,利用重矩阵研发架构,强化集团技术研发及创新能力。客服处升级,强化相关职能,提高客户满意度。

四、 项目价值

通过组织架构调整,广铝集团获得了如下价值:

● 精简管理链条。在对原有人员调整不大的情况下,降低岗位数量,增加管理幅度,提高管理效率;

● 专业化管理职能。通过横向管理分担一线人员管理压力,保证原有业务高效运转,同时为探索新业务模式提供合力;

● 强化职能部门统筹协调能力,充分发挥后台部门业务支撑作用;

● 引入IPD研发模式,构建适应未来新业务发展所需研发支撑体系。