引 言 

“双百改革”系列文章将聚焦工业投资型企业，分三篇文章拆解其“破局方法论”。第一篇：《三条链如何拧成一股绳？解码工业投资型国企的改革破局》聚焦工业投资型企业“三链融合”的产业布局。第二篇：《工业投资型国企的治理破局：放权不是撒手，管控不是一刀切》探讨工业投资型企业如何在差异化管控中释放治理新活力。本文（第三篇）是“双百改革”系列文章的收官篇，将聚焦市场化机制改革，解析工业投资型企业如何以“五招破局”打破效能瓶颈，释放组织与人才活力。

改革方法论三

强化市场化经营机制改革，提高人才和产业资源效能

（一）深化市场化“四能”机制，激发组织活力动力

在市场化竞争加剧的背景下，国有企业要突破传统组织与人才管理的瓶颈，需深化“四能”机制改革，提升组织响应速度、优化人才配置、激发团队活力，从而适配市场需求、提升核心竞争力：

一是机构能分能合。以市场化运营为导向，动态优化企业组织架构，通过部门整合强化职能协同、新设部门补位核心能力，推动总部向价值赋能型方向转型；

二是干部能上能下。建立市场化选人用人机制，以组织机构重构为契机优化人才结构，推行管理人员竞聘上岗，结合年度述职考评实现干部优进劣退，传导责任压力并激发履职主动性；

三是人员能进能出。全面推行公开招聘，加大关键人才引进力度并建立引才绿色通道。同时，通过优化绩效考核机制，为不胜任岗位人员畅通调整与退出渠道。

四是薪酬能高能低。落实刚性考核制度，实现考核目标化、评价客观化与结果区分化，强化经理层及员工个人绩效与企业经营、组织目标的联动，以绩定薪、绩优强激励，凝聚全员合力。

（二）建立“服务战略、决策高效、闭环运作”的投资管理机制

工业投资企业投资环节多、周期长、风险点复杂，需通过全流程机制规范投资行为，分阶段强化风险防控与效率提升：

在投前阶段，以控方向、提效率为目标，通过制定投资工作指引、建立投资项目负面清单、明确各主体投资权责、优化评审机制等手段，规范投资流程并实现项目评审全覆盖；

在投中阶段，以控风险、促落地为核心，严格落实计划、明确项目跟进职责，及时了解项目落地的进度并研判、协调解决关键环节问题，保障项目顺利完成交割； 

在投后阶段，以强管理、保收益为重点，综合采取动态跟踪项目、分类制定管理方案、拓宽退出渠道等手段，强化对投资企业的资源赋能，提升国有资本流动性与收益性。

（三）建立“效率导向、市场化运行、灵活高效”的业务协同管理机制

大型工业投资企业业务涉及多板块、多主体，内外部资源分散，需通过协同机制打破壁垒，整合资源、降低成本，同时适配市场化竞争需求，提升响应速度与综合竞争力，实现资源价值最大化与产业高质量发展，因此需建立高效的业务协同管理机制：

一是完善协同管理组织与制度建设，建立企业内部纵向贯通、横向联合的协同职能体系，优化总部及重点子企业协同职能，搭建子企业横向业务联动机制，同时改进协同管理制度与激励考核机制，提升子企业协同积极性；

二是打造数字化协同平台，搭建涵盖多元功能的集团化协同信息平台与工具，支持内部各级单位跨区域实时对接协同需求；

三是推动内部产业协同，结合各业务单元价值链特征，在市场化运营基础上搭建多维度协同合作体系，形成综合解决方案，助力产业转型与业务升级，实现资源价值最大化与子企业竞争力提升；

四是推动外部产业协同，聚焦核心主业的同时关注区域产业发展，寻求企业间战略合作，推动区域资源联动，提升区域产业发展效率。

（四）积极开展工资总额周期制管理工作，探索更加灵活高效的工资分配制度

打破传统工资分配的刚性约束，通过周期制管理实现工资总额与企业经济效益精准挂钩，同时以灵活分配制度激发员工动力，尤其强化对创新与和人才的激励，有助于工业投资企业推动创新发展、提升企业效益。主要可从以下两个方面推动工资总额周期制管理工作开展：

一方面，印发实施相关管理制度与试点指导意见，对具备条件的企业实行周期性工资总额管理策略，实现周期内工资总额与经济效益挂钩；

另一方面，落实创新激励政策，针对“科改”企业，在工资总额核定中强化研发相关激励，并对高层次人才及科技骨干的工资总额进行个性化管理。以广州工控为例，广州工控在核定“科改”企业与经济效益联动的工资总额时，探索将新增的研发投入比例按一定比例视同利润予以加回，且针对高层次人才的工资总额实施单列管理，不与集团公司经济效益指标挂钩。

（五）构建“风险共担、利益共享”的中长期激励约束机制

工业投资企业具有投资周期长、资金规模大、市场波动影响深、项目回报不确定性高等行业特性，传统短期激励机制难以匹配企业长期战略目标，易导致人才短期行为倾向，无法有效应对产业投资过程中的风险挑战。因此，工业投资企业需立足产业投资运营发展，重点推进中长期核心激励机制建设。

一方面，深化股权类激励机制建设。系统梳理企业内部在员工持股、股权激励领域已有的实践成果，提炼成功模式、关键流程及风险防控要点，形成标准化案例库，为不同业务板块、不同发展阶段的企业提供参考依据。并以世界一流工业投资企业为标杆，结合行业监管要求与企业实际，制定激励机制指导文件，明确实施范围、操作流程、考核标准等核心内容，确保激励机制规范有序推动。

另一方面，探索项目跟投激励机制，适配产业投资需求。针对项目制运作的子企业，尤其是聚焦产业投资、基金投资领域的子企业，积极探索并实施项目跟投激励机制，促使核心团队更精准地把控项目投资风险、更主动推动项目运营发展。

以广州工控为例，2023年以来陆续推动旗下企业探索中长期激励机制改革：旗下广日股份实施上市公司股权激励，助推企业突破百亿市值；万力轮胎实施混改及员工持股，加速生产基地国际化布局；中铁山河等企业探索科技型企业股权激励，建立与企业发展需要相适应的激励机制。

系列总结

在工业投资型企业的改革进程中，推动产业链、资本链与创新链的深度融合是构筑核心竞争力的根本路径，完善优化公司法人治理体系，构建以“管资本”为主授权管控机制是确保企业稳健运营和科学决策的制度基石，而强化市场化经营机制则是激发人才活力与释放产业资源效能的关键引擎，三者互为支撑、协同发力，构建起“产业筑基、治理提效、人才赋能”的三维改革框架，共同构成企业实现高质量发展的战略支柱，唯有系统推进，方能在激烈的市场竞争中行稳致远。

公司介绍

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作者|中大咨询

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