问题提出

通常我们谈绩效管理的时候，会认为这是企业内部的事情。但我们也看到，现实中企业进行考核评价的对象往往要更广一些，如供应商、OEM厂家、经销商、加盟商、服务商、平台上的商家或个体，等等。这些考核评价的对象，不在企业的产权边界内，却常常成为企业考核评价的对象，那么，企业绩效管理的边界在哪里？

中大观点

那些在产权边界外却接受企业考核评价的对象，跟企业是什么样的关系？

以产权为边界，在产权边界外却接受企业考核评价的对象一般有供应商、OEM厂家、经销商、加盟商、服务商、平台上的商家或个体，等等。随着企业发展变化，在一定条件下，企业又可能通过投资、并购等方式，将其纳入产权范围，成为常规意义上的“绩效管理”对象。

供应商管理：企业依靠良好的供应商评价与管理机制，筛选出优质供应商，从而确保采购策略有效支撑企业战略。当企业沿着产业链向上延伸，将原材料、零部件等上游的生产与供应环节纳入业务布局范围，则原来的供应商成为了企业内部的一个生产运营单元。

外包生厂商（OEM厂商）管理：当外包生产更有效率时，企业倾向于选择外包生产，这时需要良好的OEM厂家管理机制及产品质量安全控制机制，以确保生产稳定。当自主生产更有利时，则企业倾向于自主投资建设生产车间，进行自主管理。

经销商管理：经销商的好坏有时会成为企业成败的关键。良好的管理机制能够筛选出合适的经销商，从而确保企业的销售政策与目标有效落地与实现。当销售渠道成为企业的核心竞争力时，有些企业可能会倾向于自建渠道。

加盟商管理：于连锁品牌而言，对加盟商的管理与考核，是其日常的重要工作之一。有时候，企业会自主投资一定数量的直营店，将其打造为示范店。但不管是加盟还是直营，企业在很多管理与考核上会采取一致或相似的方式。

服务商管理：企业提供产品或服务期间，有时需要搭配相关服务，如汽车的金融服务、电商的快递服务等。优质的服务商不一定能够提升企业品牌，但劣质的服务商常常会有较大的破坏力，因此企业需要对关联服务商进行必要的评价与管理。有时候，企业甚至会向投资一定量的服务商，以加强对服务商的管控。

平台上的商家或个体管理：平台型组织上的商家、个体依靠平台开展交易，平台往往会对其进行较为严格的管理与考核。

企业产权边界能够变化，那么还一定要在边界内才能进行绩效考核吗？

科斯认为，企业的显著特征是作为市场机制或价格机制的替代物。换言之，企业的产权边界不是固定的，企业的扩大或缩小与其管理成本和交易成本的孰高孰低息息相关，但企业的生产经营却往往不局限在产权边界之内，那么绩效管理也不该仅仅聚焦于企业内部的“一亩三分地”。

借用科斯理论，以管理成本为纵轴，交易成本为横轴，可以发现，不同的管理成本和交易成本组合，会形成不同的生产模式下，而在不同的生产模式下，又表现出不同的绩效考核特征。

当家庭自给自足时，管理成本和交易成本都是极高的，此时没有市场交易，也没有考核。

当家庭生产时，交易成本有所下降，家庭不仅为自己生产，也为市场交易生产，此时简单的市场交易出现，市场主体包括自耕农、手工业主等，但此时仍属于小生产经济，经济体内部无须考核。

随着管理水平提升，管理成本下降，出现了专注于某项产品生产的小微企业，企业主有一定数量的工人（本文称该情形为“小企业生产”），此时企业考核较为简单，以衡量工人是否完成标准工作量为主。

随着管理水平进一步提升和科学技术进步，企业规模扩大，逐渐出现多元化、跨区域的中、大型企业（本文称该情形为“大企业生产”），此时企业生产管理复杂，出现多层级管理，需要通过考核引导内部各单元与员工与企业总体目标保持一致。

随着市场化的完善，市场交易成本继续下降，还会出现处于产业链核心位置的企业，如汽车整车企业、加盟扩张的连锁店、以品牌打造为核心的消费品企业，等等，这类企业以交易的方式组织关联经济体为自己服务，以实现自身的发展，此时，为核心企业服务的企业，按照核心企业的要求开展生产经营活动，接受核心企业的考核与管理。

另一方面，信息技术的发展还会推动商业模式创新，从另一角度降低企业交易成本，如淘宝、滴滴等典型的平台型组织。这类企业通过交易而非自有组织开展生产经营。在平台上的商家或个体，则在平台规则下开展市场活动，这些商家或个体不属于平台，却需要接受平台较为严格的考核与管理。

考核的指挥棒可以延伸到产权边界之外，但对于被考核对象的管理，考核评价都是一样的吗？

前面已经阐明，在产权边界外却受企业考核评价的对象，在不同的情境下，与企业的关系是有差异的。相应的，企业对其的管理深度与管理要点也各有侧重。总体而言，管理越深的，考核评价的重要性越大。

在供应链管理上，企业对供应商的考核评价以供应商库的进出条件、对供应商的定级，以及具体的合作合同为基础，是结果为导向的考核。

在智能工厂情景下，企业对上游的零部件企业的管理可能深入到具体的生产计划与运营环节，此时的考核不仅重视结果也重视过程。

在加盟商管理上，企业对加盟商的管理深入到选址、采购、营销、定价、品牌、奖惩等环节，对其的考核评价也同样渗透到管理的各个方面。

在经销商管理上，企业对经销商的管理深度取决于企业所选择的经销模式。最宽松的模式是总代理模式，匹配的考核评价是以结果为导向的总代理商选择；在较为严格的深度分销模式下，企业对经销商的管理与考核则渗透到渠道管理的终端。

在协同服务情境下，企业与服务商以业务合作为主，对其的评价以防控风险为主。

在平台经济情景下，平台上的商家或个体需要遵守平台规则，企业以规则为基础对商家或个体进行评价，以确定其进出平台、在平台上的定级等待遇。

反过来，企业内部是否有可以替代考核的工具？

现实中，往往会听到企业的高中基层都在抱怨考核没有作用，但真的没有用吗？本文认为，更大的原因可能是没用对考核工具，甚至是没用对管理工具。考核不是万能的，有时候用其他工具替代考核，是可以取得意想不到的效果的，例如在市场导向的产品创新领域，在企业内部模拟市场交易，以引导相关组织及员工的行为，可能反而能取得意想不到的、远胜于考核的效果。

典型的案例是海尔的倒三角创新模型。海尔全球有8万多名员工，分数超过2200个自主经营体。这些经营体分为三级，实施独立核算，有一定的用人权、决策权和利润分配权。其中，一级经营体直面客户，可以是个人、平台或者集团来发起市场项目，经过海尔相应领域的创新委员会评价后，确定经营体的经营目标，随后经营体与集团签订目标合同承诺书。二级经营体则是为一级经营体提供平台化支持，与一级经营体签订服务协议，按单结算。这种模拟交易替代绩效考核的方式，使员工从原来的被动接受考核目标转变为主动提出市场目标，充分调动了创新团队的积极性，也成为海尔发展的重要驱动力。

总结

“绩效管理”的概念是在20世纪70年代后期提出的，从学科的发展历史而言这是个年轻的概念，但现代市场经济发展更加瞬息万变，原本聚焦于企业内部的“绩效管理”概念也应与时俱进。

中大咨询认为，现代企业的生产运营已经不是以产权为边界了，实现企业战略的相关的利益体也不全在企业产权边界之内，企业开展绩效管理，应该以“大绩效”为导向，结合被考核者的特征，选择合适的考核工具，确定恰当的考核深度，以保障战略目标能够通过绩效管理工具在生产运营上实现整体覆盖。