引言
《中央企业发展规划管理办法》正式发布，恰逢“十五五”规划编制的关键窗口期，为国有企业战略管理升级提供了重要指导。当前，国有企业面临复杂多变的内外部环境，传统战略管理模式已难以适应高质量发展要求，迫切需要落实更加科学高效的战略管理。国有企业应当深入借鉴新办法要求，系统把握规划制定、执行、评估、调整、评价的全流程关键要点，构建科学严谨的规划体系，健全战略闭环管理体系，切实提升战略制定的科学性与执行落地的有效性。这既是响应政策要求的重要选择，更是推动企业高质量发展的内在需要。本文将结合新办法的核心要求，系统阐述国有企业推动战略管理升级的具体方法，为企业提供可操作、可借鉴的解决方案。
图 1 国有企业战略管理升级的框架
一、把握规划全流程关键要点
基于新办法的要求和导向，国有企业应当系统把握规划编制、执行、评估、调整、评价全流程的关键要点。编制环节需注重前期研究与沟通交流，执行环节要强化战略解码和监控，评估环节应落实评估差距分析，调整环节要明晰规划调整条件，评价环节须落实制度化安排。五个环节环环相扣、相互支撑，构成了完整的规划体系。国有企业推进战略管理升级，必须准确把握每个环节的关键内容，确保全流程协调推进、有机衔接，提升规划制定的科学性和执行落地的有效性。
（一）规划编制环节：强化前期研究、健全沟通机制
扎实推进重大课题前期研究。规划编制的科学性和前瞻性很大程度上取决于前期研究的深度和广度，国有企业应当着力强化重大课题前期研究，为明确业务布局重点、高质量编制规划提供有力保障。前期研究主要包括宏观环境趋势研究、产业发展态势研究以及企业发展基础研判三个核心维度。宏观环境趋势研究作为基础支撑，通过深入分析外部政策环境、经济形势、市场变化等宏观因素，准确识别影响企业发展的关键变量和重大趋势，研判企业外部发展机遇与挑战。产业发展态势研究聚焦行业层面，深入分析产业政策导向、技术发展趋势、市场格局演变等关键要素，准确判断产业发展方向，合理配置资源。企业发展基础研判立足自身实际，系统梳理企业资源禀赋、能力优势、发展短板等内在要素，客观评估企业发展基础和竞争优势，为规划目标设定和路径选择提供现实依据。
图 2 重大课题前期研究示意
构建国资委与国有企业上下联动的沟通机制。健全沟通协调机制是确保各级各类规划统一衔接、形成统一战略共识的重要保障，应从国资委、国有企业两个层面完善沟通交流平台，设立关键沟通节点，明确交流核心要点。国资委是承接国家战略、区域战略，统筹总体发展规划、重点任务规划、企业规划三级规划的主体，需发挥承上启下的作用，适时组织国资委与国有企业共同开展关键议题研讨，例如在规划编制前期组织重大战略学习会，深入学习贯彻国家战略、区域发展战略；在规划思路形成过程中，组织发展规划研讨会，集中听取相关人员意见建议，明确重点领域发展任务；在规划举措论证阶段，开展重大项目研讨会，共同谋划重大战略项目安排和战略性新兴产业发展路径。国有企业是发展规划的制定主体、执行主体和责任主体，需推动集团内部统一思想，基于关键环境要素对企业发展的要求及带来的机会，就企业战略目标与关键举措等达成共识，因此在规划编制过程中应组织相关人员召开外部环境研判会、内部评估研讨会、业务组合研讨会、业务策略研讨会、战略宣贯会等专题研讨活动，确保战略意图在企业各层级得到充分理解和认同。
图 3 构建国资委与国有企业上下联动的沟通机制
（二）规划执行环节：深化战略解码、加强战略监控
充分应用平衡计分卡等工具深化战略解码。深化战略解码是国有企业提升战略执行力的关键环节。在战略解码过程中，可以充分运用平衡计分卡（BSC）等工具，将企业的使命和战略有效转变为财务角度、客户角度、内部运营角度、学习与成长角度一系列特定的财务与非财务目标和指标，通过连接战略主题与核心指标，系统分解指标体系，建立年度实施计划、预算安排、责任落实的联动体系，确保战略目标的有效落地。例如，某集团财务公司在客户角度确立了为集团成员企业提供卓越的财务服务、制定合理的融资总额与计划、遵守国家金融监管法律法规等战略主题，对应设置了客户满意度、融资总额、金融监管通报处罚次数等核心指标，进而分解明确年度目标、行动计划、预算支出与责任人。
图 4 平衡计分卡（BSC）示意图
建立多层次监控体系强化战略执行监督。国有企业应建立“月度监控-季度监控-半年度/年度管控”的多层次监控体系，设置关键时间节点，对各部门、各单位战略规划工作开展及完成情况进行全面监控，及时分析解决异常情况。同时，要充分运用数字化手段，建立健全战略信息管理系统，通过可视化监控平台实现对战略执行情况与重点产业发展动态的实时跟踪监测，确保战略执行偏差的及时识别和纠正，保障战略目标的顺利实现和执行质量的持续提升。
（三）规划评估环节：完善评估体系、剖析差距根源
构建多维度评估体系优化战略评估效果。国有企业可结合自身实际，从总体经营、业务发展、专项工作、资源能力等维度，建立以定量指标为主、定性指标为辅的评估指标体系，通过评估指标与规划目标、行业水平、标杆企业水平的多维度对比分析，准确判定企业在规划期内的经营成效与执行差距。在总体经营评估方面，设置规模指标、效益指标等核心评价要素，重点分析“一利五率”等关键财务指标的表现。在业务发展评估中，围绕各业务板块核心指标，深入分析各板块发展现状与目标差距，如针对投资业务重点关注加权平均资本成本等关键指标。在专项工作评估上，紧扣规划重点专项任务，有针对性地设置评估指标，如围绕科技创新专项工作设置创新投入强度、创新产出效益等具体指标。在资源能力评估中，重点从技术、人才、资本、品牌四个维度，系统评价企业核心竞争力建设成效，为下一步战略优化调整提供科学依据。
图 5 评估体系示意图
深入剖析差距根源制定针对性改进措施。以差距分析结果为起点，深入分析目标偏差的根本原因，对企业可能面临的战略层面、业务层面、组织层面等经营管理问题形成系统研究与准确判断。例如，整体绩效表现不佳的深层次原因可能是战略层面发展定位不明确、定位目标不符合上级单位部署要求、市场化发展意识不足等；细分业务发展缓慢的深层次原因可能是业务板块关联性较弱、未能形成有效协同效应，区域资源配置不够合理等。在此过程中，国有企业应以复盘研讨的形式对重大执行差距与重点发展议题开展深入讨论，组织企业中高层管理人员复盘分析产生问题的核心动因，并就解决思路和改进措施形成共识，推动企业规划执行质量和效果的持续改善。
（四）规划调整环节：明晰调整条件
严格设置规划调整条件维护规划权威性。国有企业应当明晰规划调整的条件标准，强化发展规划权威性、严肃性，避免随意调整规划的现象发生。明确当发生重大外部环境变化、国家或区域重大战略调整、重大技术进步或产业变革、重大自然灾害或地质变化、企业重组整合等客观性、不可抗拒因素时，可依程序进行规划调整。而对于投资决策失误造成的资源配置不当、内部管理体系不完善引发的执行偏差、人员变动或管理层更替、市场判断错误导致的业绩下滑等主观性因素，则不得以此为由进行规划调整，必须通过加强内部管理、提升执行能力等方式予以解决。同时，严格规划调整程序，建立“提出申请—专业论证—集体决策”的完整流程，由相关部门充分论证调整必要性和可行性后，经党委会前置研究，提请董事会审议决策，切实维护发展规划的权威性和约束力。
（五）规划评价环节：落实刚性兑现
强化战略执行考核联动与刚性兑现。建立“战略目标-绩效指标-考核评估-激励约束”的统筹联动机制，将战略执行结果与考核评估紧密联动，刚性兑现激励约束机制，全力推动战略执行到位。一是推动战略目标层层分解，建立完整的目标分解体系，从集团战略目标逐级分解到各业务单元、职能部门直至具体岗位，形成纵向到底、横向到边的责任网络。二是科学设置关键绩效指标，确保绩效指标可量化、可考核、可追溯，避免目标虚化和责任模糊。三是健全严格的考核评估机制，将战略执行情况作为绩效考核的核心内容，实现战略目标完成情况与薪酬激励、职务晋升、评优评先等直接挂钩。四是落实激励约束刚性兑现，对超额完成目标的给予奖励，对未完成目标的严格问责，形成有效的正向激励和刚性约束。
二、健全战略闭环管理体系
战略闭环管理体系是确保企业战略有效实施的重要保障，也是解决战略制定与执行“两张皮”问题的关键所在。国有企业应当加快健全战略闭环管理体系，通过完善组织架构、构建闭环机制，确保各环节流程承上启下、内容统一承接、实施一脉相承。
加快完善决策机构、工作机构及支撑机构建设。明确董事会在战略决策中的核心地位，并强化战略与投资委员会的咨询作用，为战略制定和重大调整提供决策支撑；建立以战略管理部门为核心的工作机构，统筹协调战略规划编制、实施和评估等工作；完善以财务、人力资源、投资、信息管理等职能部门为支撑的机构体系，为战略实施提供资源保障与信息技术支持。
加快构建规划、计划、投资、预算、考核及激励的闭环管理机制。通过构建闭环管理机制，实现战略规划与年度经营计划有效衔接，确保投资决策服务战略导向，推动预算编制体现战略重点，推进考核评价紧扣战略目标，落实激励约束支撑战略落地，形成从战略制定到资源配置、从执行监控到结果评价的全流程管控体系，确保战略意图在各个环节得到准确传导和有效落实。例如，华润集团“6S”战略管理体系以战略为主线，构建了战略规划、商业计划、业绩评价、经理人考评、内部审计、管理报告六大体系，形成覆盖战略构建、落实、执行、驱动的闭环管理机制。
图 6 华润“6S”战略管理体系示意图