1.组织推动方面

面临的挑战：品牌建设是关乎企业全局的系统性工程，需要各个部门团结协作、通力配合，并非是单一部门的“独角戏”，而是各个部门的“大合唱”。但在现实工作中，因职责不清、机制不明而导致的协同不畅、效率低下的现象时有发生，对品牌建设工作的高效开展造成了明显的阻碍。在涉及多部门协同工作时，由于职责划分界限模糊、对品牌建设工作的理解程度参差不齐，一旦需要各部门协同配合时，各部门往往会从自身利益出发，相互推诿责任，将“品牌建设工作推进会”变成“部门职责讨论会”，即使是在文件中指明相关部门职责，往往也会因“人员不够、经验不足”而导致工作“搁浅”，极大得阻碍了工作得正常开展。

 解决思路：

一是切实落实品牌建设工作“一把手”工程，主要负责同志切实履行第一责任人职责，积极发挥“统筹资源、协调各方”的作用，利用“党委会、总经理办公会”等重要会议审定、审议品牌建设工作，以提升全公司对品牌建设工作的重视程度，从而切实推动相关工作的高效开展。二是加速夯实品牌组织基础，有条件的企业可设立跨部门的柔性管理平台，鼓励各部门打破业务条线壁垒，选派业务骨干参与常态化品牌建设工作，定期召开品牌建设工作推进会议，积极发挥“群策群力”的聚合效应。同时，为提高各部门参与品牌建设工作积极性，还应为柔性管理平台设计相应的运转机制，让积极参与的部门能够得到正向的激励，从而保证平台的正常运转。

相关案例：中国石化党组主要领导挂帅品牌管理领导小组，在集团总部成立品牌部、品牌室，全系统83家所属单位设立品牌领导小组，制定《品牌组织体系建设方案》，构建“集团统筹谋划，事业部、专业公司协同推进，直属单位组织实施”的品牌运营机制，形成横向协同、纵向联动的品牌工作格局。

2.品牌投入方面

面临的挑战：品牌建设并非无源之水、无本之木，需要有相应的资源投入做保障。一方面品牌建设需要有稳定的资金投入保障机制，但在现实品牌建设工作中，由于品牌投入往往不能直接转化为现实收益，导致该项投入往往成为“一事一议”的非固定性支出，受领导个人意愿及既往投入水平影响极大，不利于品牌战略的长期性与系统性，削弱了品牌价值的可持续成长潜力。另一方面品牌建设需要专业的人才队伍保障，但是受限于员工现有知识水平及岗位编制数量的限制，现有人员多擅长自身业务端口的工作，对品牌建设专业知识及操作方法了解有限，且“一人多岗”现象普遍，员工投入品牌建设工作的精力被严重分散，难以“精耕细作”。部分企业由于难以配备足够且专业的人才力量，导致实际工作效果大打折扣。  

解决思路：

一是探索建立品牌投入与企业经营收入、利润水平相关联的投入机制，在既往品牌建设投入水平的基础上结合行业惯例、企业性质、现实需求、发展规划等因素，确定科学的品牌建设投入比例，将品牌投入作为企业的“刚性支出”，确保投入的稳定性与持续性，从而切实改变品牌投入“不稳定、不科学”的现象。二是加速建立专业的品牌建设队伍，首先要发挥企业内部培训的作用，提高现有人员的品牌意识与品牌专业水平，积极建立“基础性培训+进阶性培训”相结合的培训体制，分层、分阶段开展品牌建设培训；其次要积极引进品牌专业人才，在部门编制允许的情况下，利用“校招+社招”相结合的方式，引进专业的品牌人才。

相关案例：在资金投入保障方面，兵器装备集团在2023年总部预算总体压缩的情况下，集团仍持续增加品牌预算，全集团品牌预算超过7亿元，为统筹内外资源、加大品牌传播、增强品牌影响力提供了很好的资金保障。在人才培训方面，国家电网通过开发品牌培训课件，举办公司全系统品牌培训，培育品牌形象大使，编制《国家电网品牌形象大使管理手册》，有效地提升了全员品牌意识。

3.沟通协作方面

面临的挑战：企业品牌建设工作既不是“闭门造车”，也不是“单打独斗”，而是需要“博采众长”“开放协作”。不同企业之间品牌建设工作差距较大，部分企业品牌建设工作经验丰富、机制完善、成效卓著，而部分企业品牌建设工作尚处于“起步期”，企业之间互相学习借鉴能够快速明晰差距、厘清问题、找准方向，但是由于缺乏相应的沟通协调机制及“中间桥梁”，导致此类学习借鉴更多处于品牌建设工作部门的“设想”与“规划”中，难以落地实施，不利于企业品牌建设工作能力的快速提升。同时，当前媒体传播环境呈现出海量化、碎片化的特征，品牌推广、品牌保护、品牌走出去等工作依靠单一企业的力量难以产生更好的效果，需要不同企业之间相互协同、通力配合。但是，由于缺乏相应的合作机制，导致目前大部分企业尚处于“单打独斗”的阶段，一定程度上影响了品牌建设成效。

解决思路：

一是企业可积极利用专业咨询公司链接资源的作用，主动与行业内标杆企业进行接触，学习标杆企业先进的品牌建设经验，规避品牌建设过程中常见问题，提升企业品牌建设工作效率。二是可积极联合行业内相关企业建立“品牌建设联合体”，联合开展品牌推广活动，利用双方渠道快速实现声量“爆破”，提升品牌推广效果；建立联合品牌保护机制，协同应对风险；在海外品牌推广过程中“抱团发声”，提振海外市场声量，从而推动企业从“单打独斗”向“协同共赢”转变。

相关案例：国民零食品牌卫龙于2022年发现其核心商标“卫龙”在秘鲁被恶意抢注，为维护其合法权益，卫龙于2024年联合小熊电器、喜之郎等8家企业共同发布了《联合维权声明》，向秘鲁相关机构有力证明了抢注行为的恶意性和不正当性。经过多方努力，2025年3月，秘鲁抢注商标最终被宣告无效并进入公告阶段。

4.监督考核方面

面临的挑战：目前部分企业品牌建设工作更多偏向于过程性考核，而缺乏相应的量化考核指标，既无法衡量投入产出的真实效率，也难以锚定品牌建设的核心目标，这容易导致各部门为了完成过程性考核目标而“疲于应付”，既增加了部门的工作负担，又没有达到良好的品牌建设效果，最终使得品牌建设工作沦为“形式主义负担”与“资源空转的无效消耗”。

解决思路：

一是加速建立“定量+定性”相结合的品牌考核体系，在定量考核方面，企业可根据实际情况有选择地引入第三方权威机构开展品牌价值评估，同时将企业经济收益、品牌强度关键指标纳入日常考核指标，从而保证长期品牌价值目标的达成。二是建立“考核—整改”机制，对于品牌价值评估过程种所暴露的短板进行积极整改，落实相关责任部门，责令其限期提升，切实发挥品牌价值评估的“指挥棒”作用。

相关案例：鞍钢集团实施以品牌价值发展指数为核心的品牌建设考核评价机制，这是鞍钢集团首次将品牌建设纳入子企业经营业绩考核。品牌价值发展指数评价指标共9类16项，体现了鞍钢集团品牌建设工作的重点和方向，聚合了品牌建设力量。

1.积极探索数智化培训手段

传统品牌建设工作培训普遍采用线下培训的方式进行，线下培训耗时长、花费大且培训效果不佳。从最开始发起培训到培训落地，中间需经历“培训审批—预算申请—场地预定—讲师邀约—人员通知—材料准备—会场布置—集中培训”等环节，流程繁琐、审批复杂，参与培训工作的员工往往还需从各地赶来，既耗时又耗精力，且相关费用还需企业承担，对于当下面临较大业绩压力的企业来说，这无疑是一笔较大的负担。而采取线上会议进行培训又面临无法监控员工状态的问题，员工往往由于工作任务重而采取一边参与培训一边处理手头工作的方式进行，无法保证员工学习质量。基于上述问题，建议各大企业可尝试搭建线上学习平台，开展数智化培训。可与外部专业机构合作针对企业现实情况开发一批适合不同层次、不同岗位员工的课程，做到分层、分类施教，平台可包含学习时长记录、课程学习情况、随堂测验、互动留言等功能，增强员工学习的专注度与参与感，从而保证学习质量。此外，通过数智化学习平台还可传递最新品牌建设政策、企业品牌动态、优秀品牌案例等内容，形成常态化、系统化的培训体系，以全面提升员工品牌素养，为企业品牌建设提供坚实的人才支撑。

2.主动强化外部组织协同支撑

从现实情况来看，建立专业化的品牌建设队伍任重道远，在“编制受限”“一人多岗”等现实情况下，无论是外部引进专业人才还是推动专人专岗均面临较大的挑战，且长期以来央国企内部人员更擅长“管理”而非“运营”的情况使得部分企业在面对品牌建设难度日益加大的情况之下更是“举步维艰”，因此企业可考虑引进外部专业品牌服务机构（品牌咨询公司、传播公司等）建立常态化合作关系，通过引入外部专业力量补充内部组织能力短板，通过“干中学”的模式快速掌握品牌建设的方法、要义，推动企业品牌建设能力的快速提升。

《关于新时代中央企业高质量推进品牌建设的意见》出台，为央国企的品牌建设指明新方向，提出新要求。围绕《意见》落实路径，中大咨询品牌研究院继续推出《深读央国企品牌建设<意见>》系列文，分模块拆解政策核心，为央国企“十五五”品牌建设提供全周期方法论支持。后续内容将围绕《意见》内容落实的其它重点方面，持续更新，敬请关注。

作者 | 中大咨询

中大咨询集团原创成果，版权受法律保护。如需转载，请微信添加好友或电话联系我们18922370074。