多业务单元企业的知识传承研究

【摘要】多业务单元企业应建立高效的知识传承体系和相应的管理机制,进行系统化的跨业务单元知识传承。本文分析两家多业务单元企业实施知识传承的案例,提出了建立企业知识管理平台、实现跨业务单元知识传承的策略。

关键词: 知识传承 知识管理 多业务单元企业

一、研究背景

(一)知识传承的重要性

知识传承是指知识从一个人或群体到另外一个人或群体的传播和继承。知识传承使企业的核心专业技能、关键业务知识、行之有效的方法与工具、积累的经验教训得以传播,被更多的人所学习和继承,并持续改进。知识传承可以有效降低因为人员流失、退休和转岗等原因引起的关键知识丢失、技能退步、重复错误和重复“创新”,降低因此而导致的浪费,推动企业的可持续发展。

知识经济时代知识更新的速度加快,对跨地域运营的大型多业务单元企业来讲,随着企业规模的扩张,新成立的分支机构需要快速复制企业过去的成功经验,需要更多地依靠知识传承体系,加快知识从一个业务单元到另一个业务单元的传承速度。如何把更多的隐性知识转变为显现知识,促进知识在更多人、更多地点之间更加灵活地进行传承十分重要。越来越多的多业务单元企业认识到,不能只依靠个人和本地的知识传承,而需要建立一个集团范围的知识传承平台和管理制度,提高知识传承的效率,实现组织整体的知识沉淀、传播与共享、学习与运用。

(二)多业务单元企业知识传承的特点与问题

对于拥有多个业务单元(如多个分公司、多个研发基地、多个工厂、多个项目)的企业来说,随着企业规模的扩大、业务复杂性的增加以及激烈竞争下对企业精细化管理的要求,知识传承对企业发挥规模优势以及可持续发展起着越来越重要的作用。功能类似的分支机构之间经常需要分享成功经验,避免重复错误,从而提升企业整体运营效率。

多业务单元企业的基本特征决定了企业内部普遍存在“知识小团体”现象,形成了一个个“信息孤岛”,使得部门间、工厂间、营销公司间的知识传递和共享难以进行,进而导致企业内部的整体运营效率降低。笔者通过走访调研和交流讨论,总结出当前企业进行知识传承存在的主要问题及其原因:

1.未形成有组织、有管理的知识交流和共享机制。目前企业知识内容大多是零散地分布于组织成员中,很难相互借鉴、重复使用。特别是在不同工作地点、不同业务单元产生的知识,只存储在本业务单元内部,没有跨业务单元的知识传承。“小团队意识”使知识可能在一个团队内部共享,不愿意分享到小团队之外。

2.个人或团队的知识未沉淀到组织的知识资源体系中。离职和岗位调动时,员工工作交接效果很差,交接过程中知识传递困难。新员工的上岗培训主要靠老员工亲身指导和新员工的观察模仿,没有形成便于快速学习且在工作中可以参照的资料,难以短时间胜任工作或达到前任的水平。

3.知识资源的管理没有形成系统。各个成员为了工作和学习需要而进行的知识管理都是无组织的个体自发行为,同类资料的内容和格式没有严格规范,各个成员按照自己的经验和习惯各自决定妨碍了知识的相互交流和借鉴。

4.缺乏知识传承的机制和文化。员工们不认为知识共享是他们正式工作范围的一部分,不愿意把自己在实践中总结的经验与别人进行交流。领导更多的是关注直接产生经济效益的活动,对知识传承这种需要经过一定周期的积累并潜在影响组织业绩的行为不够重视。

二、万科集团与世联地产的案例

(一)万科集团的知识传承体系

万科集团在实施知识传承项目之前没有正式的知识管理体系,知识传承主要依靠人员派遣和流动来实现。一些制度流程和专业规范发布后不能及时获得执行中的反馈意见,无法及时更新,也不能有效发挥作用。有些分公司建立了知识库,但局限于内部的知识共享,没有配套的知识传承管理和运营机制,效果也不明显。

2008年,万科集团开始实施知识传承项目。项目组走访学习了十多家企业的知识管理经验,按照组织的绩效模型和精益流程管理方法,设计了集团知识传承体系,开发了知识管理平台。主要做法有:

1.知识传承流程与集团知识管理平台。知识传承流程包括知识总结提炼、知识发布与审批、知识浏览与学习、知识评价与讨论、知识运用与反馈(见图1)。其中的知识评价和知识反馈,是有效认可和激励知识贡献者的方法。知识管理平台的主要功能有:知识的发布与审批,知识精品推荐,知识的加密与版本管理;按照知识地图进行查找与搜索,订阅推送;知识评价、评论与推荐;知识社区的互动讨论。这样有效解决了知识质量的控制、查找和搜索的便利性、知识的互动、对作者的认可等问题。

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2.知识传承的组织架构。万科集团成立了由分管知识管理的集团副总裁、集团知识传承项目组、集团知识管理员、分公司知识管理员、职能部门知识管理员和专家组组成的集团知识传承团队,负责推进集团知识传承工作。集团知识传承项目组和集团知识管理员负责牵头制订知识传承策略、开发和完善知识管理平台、编制知识地图、编写培训资料等。分公司和职能部门的知识管理员负责在各个业务单元内结合业务需要确定知识传承重点,进行知识传承的宣传、培训、激励和督促。专家组负责对知识传承平台上进行知识提炼,形成体系化的专业手册或指引,并负责平台上的问题回答和难题攻关。

3.知识传承的考核激励。根据新知识贡献量、知识浏览量、学以致用等指标进行各业务单元的排名,对表现优秀的员工、知识管理员、业务单元进行表彰。特别优秀的个人将被评为“知识英雄”,并把其照片和事迹放在知识管理平台上介绍。他们还考虑在员工晋升评估中,把知识传承作为一项重要参考指标。

4.知识传承的文化塑造。通过在集团内宣讲知识传承的重要性和成功案例、培训知识传承的方法并表彰先进,提高了员工对知识传承的认识,增强了员工信心,推动了知识传承的普及,基本建立了知识分享、知识学习与运用的文化。

万科集团配合集团业务重点实施知识传承项目,从2008年重点支持营销和客户服务领域开始,2009年扩展到设计、工程、采购、成本等全面的知识传承,取得了显著的效果。各个分公司和职能部门都积极参与到集团知识传承工作中,实现了集团范围内的知识传承。每月新增知识点几百个,集团70%以上人员每月浏览知识平台,人均阅读十多个知识点,并持续稳定增加。学以致用的例子也不断增加,一些知识经过多个公司的重复运用得到了创新,初步形成了员工自觉进行知识总结、分享、学习和运用的良好文化。

(二)世联地产公司的知识传承

世联地产是中国最大的房地产咨询、销售代理和经纪公司之一,在深圳、上海、北京、广州、天津、东莞、惠州、珠海和佛山等城市从事新房代理销售业务,在深圳从事房地产经纪业务。成立以来已经为全国90多个城市的客户,超过1000个房地产项目提供了高质量的营销综合服务。

世联地产总裁非常重视并积极推进知识管理工作,把知识管理平台作为集团的一个业务竞争优势。世联地产知识传承从2001年开始起步,经历了以下几个发展阶段:第一阶段————知识共享。初期阶段,由于对房地产知识内容定义和理解不一致,公司组织将相关知识聚集,让大家进行共享和学习。第二阶段————知识分类。随着业务越来越成熟,公司根据专业分工对知识进行分类。第三阶段————知识抽屉。即逐渐过渡到按照流程进行知识输出和管理。世联地产把知识管理平台作为集团一个核心系统进行逐步完善。

1.知识传承的组织结构。公司成立了集团知识管理部(一级部门)、区域知识管理部和分公司知识专员,一起推动知识管理工作。对知识管理专员的职位描述是:平台贡献收集上传平台播报发布;策划平台和代理业务操作指引平台权限管理;跟进、解答平台求助;沙龙录音和演示文件共享;项目存档、撤盘、结案项目盘点。

2.知识传承流程。世联地产从实践中总结出了比较成熟的知识传承流程:知识产生————分享————浏览————学习————应用。知识产生和分享是对公司项目和案例的沉淀,根据项目阶段要求输出的文档,由分公司知识专员进行抽查和督促。知识的审核与业务评审相结合,在工作过程中要对输出方案进行评审,形成分公司、区域和总部3层评审体系。知识传承工作与员工的考核挂钩,根据项目节点,要求输出哪些文档;在专业和管理发展通道上,要求有知识贡献量。

3.知识传承的文化。经过多年持续推进,公司在知识总结、评审、共享、学习借鉴、考核激励机制等方面都形成了比较成熟的做法,并且已经融入到日常工作之中,人人分享知识,人人利用知识,人人创新知识。世联地产“知识可沉淀,人才可复制,管理有流程,经验可分享”的企业文化指挥着企业阔步向前。公司对以往超过1,000个策划与顾问项目进行案例总结和经验沉淀,通过知识管理平台实现案例共享,可以把成功经验快速复制,加速新公司的经营管理成熟速度。知识管理平台已经成为世联地产的竞争优势。

在2009年7月《世联地产招股说明书》中,世联地产提出,知识管理对公司的未来发展举足轻重,公司将进一步推行建设集成服务的知识管理平台,实施管理与业务运营的规范化、标准化、自动化,以降低公司规模扩张的成本,提高竞争壁垒,提高员工工作效率,实现全国一体化服务。

三、案例企业知识传承的比较分析

(一)关键成功因素

知识传承是一种关于人和组织的方法论,它不像“做事”的方法论那么成熟,成功案例也不多。很多企业总经理在刚接触到知识管理的概念时都觉得很好、很重要,但实施起来感到很难落实、坚持和见效。通过对以上两个案例的深入分析,我们可以总结出多业务单元企业进行知识传承的关键成功因素(见表1)。

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(二)案例公司实施知识传承的比较

上述两个案例的相同点在于:万科集团和世联地产在成功的实施知识传承体系过程中具有以下共同点:都是依靠高层领导力的推动,才能够产生变革,坚持下去;都强调知识传承从知识产生到知识应用的完整周期,只有在工作应用了知识,才能创造价值,才能体现知识传承工作的作用;都使用了知识贡献量、学以致用等指标,也都与员工晋升挂钩;都形成了良好的知识分享、知识学习与知识运用的文化。

不同点在于:世联地产已经建立了集团知识管理部(一级部门)、区域知识管理部和分公司知识专员团队,从组织上保证了知识传承工作的持续进行。万科集团现在推进知识传承工作的是集团知识传承项目组,还未在集团建立正式的知识传承的组织,需要在项目结束后成立领导知识传承工作的正式组织,持续推动知识传承工作。

万科集团知识传承的实施是阶段性与集团战略结合,从营销和客户服务领域开始,再扩展到其它领域。因为万科是在集团规模已经较大的时候推进知识传承,需要选择突破口,证明成功后再推广。而世联地产是在早期、规模较小时就开始知识管理,可以较全面实施。

四、多业务单元企业实施知识传承的策略

通过对案例的分析和比较,笔者总结多业务单元企业实施知识传承的有效策略和方法如下。

1.根据企业发展战略和业务重点,规划知识传承的战略和实施计划。在制订企业发展战略的同时制订知识传承管理的战略和重点,通过提升组织能力和经营管理效率,支持企业战略的实现。知识传承工作要与业务运营重点相结合,支持经营管理的效率提升,才能得到管理层和员工的参与和支持。

2.结合企业实际,制订高效的知识传承流程。由于行业、企业文化、企业发展阶段的不同,各个企业有效的知识传承流程可能是不同的。这就需要从实际出发,制订出能够被员工认可和执行的知识传承流程。

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3.建立高效统一的集团知识管理平台,支持知识传承的运营。有效的知识管理平台一定要考虑多业务单元中人和团队的知识学习、分享、讨论的特点,创造良好的用户体验。例如,平台应包括方便用户发布和寻找知识的知识地图,知识的质量控制,知识搜索、联想和订阅,对阅读知识的反馈和讨论,对知识作者的认可和感谢。

4.建立集团知识管理的组织机构,持续推动知识传承工作。知识传承是长期的持续性工作,必须有常设组织机构来持续推进。有效的知识管理组织可以由一位集团管理层成员牵头,由企业知识管理经理、各个业务单元的知识管理员和专家组组成。通过定期发布知识管理KPI报告、提供培训和宣讲、表扬先进等措施,帮助各业务单元开展知识传承工作。通过制订年度知识管理重点与策略、优化知识地图、改进知识管理平台、完善知识管理机制等措施,不断推动知识传承工作向深度和广度发展。

5.管理层高管重视,把知识传承作为企业的核心竞争力之一。知识传承是关于人与组织的工作,是需要长期坚持才能见效的工作。管理层要从企业中长期发展战略规划出发,逐步建立企业的知识管理体系,使之成为企业的核心竞争力之一。

6.制订知识传承的考核激励机制,推动知识传承从被动、无序到自觉、有组织的行为转变。在大多数快速发展的企业中,员工不愿意持续进行知识传承工作的关键原因之一是忙于日常事务,没有时间进行总结和学习,而知识管理工作又不纳入绩效考核中,员工虽然知道知识管理的重要性,但没有紧迫感,把知识管理放到优先级低的工作中。所以,需要把重要但不紧迫的知识传承工作纳入骨干员工、主管经理们的绩效考核中,提高其优先级别,推动知识传承工作进展。

7.进行相关方法论的培训,树立知识传承榜样,建立知识传承的企业文化。通过个人与组织的知识传承方法培训,消除员工对知识传承的神秘感,掌握方法与工具,培养知识管理的习惯。表彰知识传承先进个人和团队,树立知识传承的英雄榜样。逐步创造知识管理氛围,形成“制订个人发展计划”、“干中学、学中干”“事后总结”“知识共享”“学以致用”“重新运用与创新”“持续改进“追求卓越”的企业文化。

参考文献:

1.[美]彼得·德鲁克:《大变革时代的管理》,上海译文出版社,1999年版。

2.IBM商业价值研究院:《知识无价———构建现代企业的知识管理体系白皮书》。

3.Koulopoulos,T.M、Frappaolo,C:《知识管理》,上海远东出版社,2002年版。

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5.杨国安,刘雪慰:《找对你的组织学习方式》,载哈佛《商业评论》,2004年第12期。

6.周应:《房产企业的知识蓝图》,载《IT经理世界》,2009第8期。

7.巨潮咨询网:世联地产招股说明书,www.cninfo.com.cn,2009年7月。