新时代品牌资产的保值增值到底怎么做？ ——以战略高度审视品牌资产管理，推动企业从品牌建设走向品牌经营
2026年5月，中央企业品牌引领行动总结暨品牌价值提升行动部署会强调，要“将品牌作为企业重要战略资产加以管理和维护，加快构建与企业规模实力相匹配的品牌软实力”。6月23日，全国进一步深化国资国企改革动员部署会议召开，新一轮国资国企改革（2026—2029）全面启动。会议明确提出“突出价值创造导向，开展国有经济增加值核算”，再一次将“五个价值”（增加值、功能价值、经济增加值、战略性新兴产业收入与增加值占比、品牌价值）置于改革核心位置。
当政策已明确品牌资产的战略地位，在新时代推进企业高质量发展、价值创造和国有资本保值增值要求持续强化的背景下，品牌资产的保值增值正越来越成为企业经营管理中的重要议题，然而企业是否真正具备了识别、建设、运营和转化品牌资产的系统能力？本文结合中大咨询在战略规划、品牌管理、组织管控、绩效管理、国企改革和运营提升等方面的实践积累，对品牌资产保值增值的核心内涵、现实挑战、实施路径和专业支持方向进行系统梳理，试图为广大企业提供参考。
一、品牌资产：从“无形资产”到“战略资产”的认知升级
从2023年国资委首次系统提出“五个价值”，到2025年国务院国资委印发《关于新时代中央企业高质量推进品牌建设的意见》（以下称《意见》），再到2026年改革方案将品牌价值列为国企高质量发展的关键标识，品牌已不再只是传播层面的形象符号，而是关乎企业战略定位、市场竞争力和国有资产保值增值的重要战略资产，品牌资产的质量和稳定性，越来越直接影响企业的经营韧性和市场空间。
从战略经营的角度审视，品牌资产是企业长期经营中积累的、能够在市场竞争中持续产生价值溢价的综合能力沉淀。具体而言，它包括四个核心维度：
认知资产：品牌在目标客户心智中占据的位置和差异化联想。这不是“让更多人知道”，而是“让正确的人形成正确的认知”。
信任资产：品牌通过持续兑现承诺积累的信用和忠诚度。信任资产无法通过一次传播活动获取，只能通过每一次交付和每一次交互持续叠加。
组织资产：品牌在组织内部形成的统一认知、行为标准和价值共识。当员工、管理层、合作伙伴理解品牌所代表的价值标准并以行动体现时，品牌才真正从logo变成组织能力。
数据资产：品牌在客户洞察、市场反馈、传播效果等方面积累的持续性知识和信息资源。品牌数据资产的厚度，直接影响品牌决策的精准度和响应速度。
《意见》提出的“品牌资产科学管理和有效运营”，本质上就是要打破“品牌=传播”的窄化理解，将品牌资产从后台的无形报表中前置到战略经营的中心，我们甚至认为，在“对标世界一流”要求下，品牌资产是企业的“第四张报表”。“识别—评估—培育—退出”的四步闭环框架，正是将品牌资产纳入与物理资产、财务资产同等级管理体系的制度性安排。
二、品牌资产保值增值面临的现实困境
品牌资产管理看似概念清晰，但在企业实践中却常常遭遇结构性挑战。结合长期咨询观察，我们发现三个层面的矛盾比较集中：
战略层面：品牌与战略“两张皮”。企业战略在讨论产业布局、市场突围、技术路线时，品牌很少被作为战略性变量纳入决策。品牌战略与业务战略各自规划、分别汇报、独立考核，品牌工作停留在传播部门而非进入经营决策层。结果是品牌定位难以反映企业战略真实意图，战略升级无法获得品牌资产的有效支撑。
管理层面：分散投入难协同。多业务集团中，母品牌、子品牌、产品品牌往往各自为战。集团品牌部管形象，业务单元管推广，产品线管促销等资源在不同层级、不同口径中重复消耗，却难以形成统一的市场认知。并购重组后的品牌整合更是一大盲区，新进入的品牌资产既未有效识别，存量品牌资产也可能在整合过程中流失。
在中大咨询服务过的部分大型产业集团项目中，企业在推进战略转型和业务重组过程中，曾面临品牌架构分散、子品牌定位不清、品牌资源重复投入等问题。通过同步梳理品牌体系、明确母子品牌关系、优化品牌管理机制，企业不仅提升了品牌表达的一致性，也增强了市场识别度和资源协同能力。类似实践表明，品牌资产管理已经越来越需要从单点传播走向系统经营。
价值层面：投入产出难衡量。“品牌工作到底创造了多少价值”这是品牌管理领域最持久也最尖锐的难题。缺乏可量化、可追踪的品牌资产评估框架，品牌投入往往只能以“曝光量”“活动数量”“传播覆盖率”等过程性指标自证，无法与经营结果形成因果链接。这一困境的根本不在于品牌价值不可评估，而在于企业尚未建立从品牌认知到经营转化的系统性评估逻辑。
三个层面的矛盾相互嵌套：战略层面不清晰，导致管理层面无法协同；管理层面不协同，导致价值层面无法衡量。品牌资产保值增值的系统推进，必须从这三个维度同时发力、协同性推进。
三、品牌资产保值增值的系统路径
破解上述困境，不能依赖单点突破或流程堆砌。品牌资产保值增值需要建立一条从“识别”到“运营”的完整闭环，各个层面相互支撑、层层递进。
基于中大咨询长期实践和研究，我们认为以四层递进框架“识别诊断→体系建设→运营融合→评估转化”为牵引，是企业品牌建设从价值沉淀到持续增长的系统路径。
（一）价值识别与现状诊断：厘清品牌资产基本盘
品牌资产保值增值的第一步，是系统厘清“我们拥有什么、市场认知什么、战略缺口在哪里”。
品牌资源全量盘点是基础工作。企业需要对现有母品牌、子品牌、业务品牌、区域品牌、历史品牌及相关知识产权进行全面梳理，形成品牌资产基础“台账”。尤其是品牌数量多、并购历史长、区域覆盖广的企业，品牌资源往往分散在不同业务线和区域公司中，缺乏统一归集。
在中大咨询服务某大型综合性集团品牌管理项目时，项目组在前期诊断中发现，该企业虽然拥有较高行业知名度，但内部多个业务板块长期独立开展品牌建设，导致外部认知分散、母品牌牵引不足。通过系统盘点品牌资源并识别认知断点，企业后续更有针对性地推进了品牌架构和管理机制优化。
市场认知评估是关键突破点。品牌资产的价值不由企业自己定义，而是由客户、合作伙伴、社会公众的认知决定。从品牌知名度、美誉度、忠诚度等传统维度，延展到客户评价、渠道感知、舆情表现、对标差距等综合维度，形成对品牌当前状态的立体诊断。
战略匹配度分析是判断依据。品牌定位是否支撑企业战略方向？品牌形象是否与业务结构、目标市场相匹配？品牌资源的配置是否与战略性业务的优先级一致？明确哪些资产是战略级、需要重点培育，哪些资产已老化、需要退出或重组，哪些领域存在品牌支撑空白。
《意见》中“有效识别品牌资产”的要求，正是针对现实中品牌资产“看不见、摸不着、说不清”的状况提出的。识别不是目的，而是后续建设、运营、评估的起点。
（二）品牌理念体系建设：构建品牌资产的价值内核
品牌资产能否持续增值，取决于企业是否建立起了一套稳定、清晰、具有竞争辨识度的理念体系。
品牌理念体系构建，品牌必须回答三个问题：品牌因何被信任？品牌因何被选择？品牌与竞争者因何不同？围绕着企业战略意图、能力禀赋和客户需求的深度洞察，完整构建从品牌价值到品牌定位、品牌口号的完整理念体系。对国有企业而言，还需统筹功能定位、责任形象和市场化表达之间的平衡，既要体现公共担当，也要具备市场竞争性的表达力。
母子品牌架构设计是品牌资产管理中最具战略性的决策之一。架构设计的本质是品牌资源的资本配置，核心判断标准在于：哪些业务应强化母品牌牵引以共享品牌信用，哪些业务适合保留独立品牌以灵活应对细分市场，哪些品牌需要整合、弱化或退出以避免资源稀释。
统一表达体系的建立，系统构建品牌理念、视觉系统、叙事框架、传播主题在集团层面的协同性，形成一致性输出。一致性不是抹杀差异化，而是确保“同一个品牌，同一种标准，同一个声音”。尤其在多品牌、多业务、多区域的复杂组织体中，统一表达体系是防止品牌资产碎片化消耗的基础防线。
在服务某区域龙头制造企业品牌运营优化项目时，中大咨询曾协助企业将品牌传播、客户运营和市场拓展活动进行协同设计，并建立重点品牌项目评估机制。实施后，企业在品牌资源使用效率、传播一致性和客户触达效果方面都有了明显改善。
（三）运营管理与品业融合：让品牌资产在业务中增值
《意见》明确提出“全面融合”要求，将品牌建设与企业改革发展和生产经营统筹部署、同步推进，促进品牌与业务深度融合、相互赋能。这是品牌资产保值增值路径中，最容易理解却最难执行的一环。
品牌管理机制建设是组织保障。明确的归口管理、清晰的权责边界、品牌战略在经营决策中的制度化参与。没有机制保障，“品牌融入业务”就是一句口号。
内容运营体系是触达载体。围绕企业战略、核心业务、客户价值、社会责任等主题，构建稳定的品牌内容输出体系。品牌认知的积累，依靠的不是单次传播的峰值，而是持续触达的复利效应。
品牌体验闭环是兑现机制。品牌通过传播承诺，通过产品、服务、渠道交付兑现。传播承诺与实际体验之间的偏差，是品牌资产最快速的贬值通道。
（四）价值评估与成果转化：让品牌资产可衡量、可经营
品牌资产要实现保值增值，必须建立从“感觉”到“数据”的评估闭环。这不是一个技术问题，而是一个管理逻辑问题。
品牌资产评估框架的构建，需要从品牌认知、客户信任、市场表现、业务支持度、传播效能等多维度设计指标体系。关键不在于指标数量，而在于指标与经营逻辑的关联性。只有建立起这个因果链条，品牌评估才能从“品牌部门自评”升级为“经营层的管理工具”。
动态监测机制是持续运营的基础。舆情数据、客户反馈、市场调研、销售表现、合作评价等多源信息的整合，形成对品牌状态的实时感知能力。品牌资产的贬值往往悄无声息。动态监测的价值正在于缩短“发现问题→响应问题”的时间差。
在部分集团型企业项目中，中大咨询曾协助企业将品牌管理与风险内控、服务标准和客户反馈机制进行衔接，推动品牌管理从“宣传管理”向“声誉与体验综合管理”延伸。这类做法有助于提升品牌资产的稳定性和抗风险能力。
经营指标联动是评估落地的最终形态。《意见》中“品牌溢价率纳入考核”的制度设计，本质上是在推动品牌价值与经营价值之间建立制度化关联。品牌溢价率的变化反映品牌定价权的强弱，品牌资产评估值的变化反映品牌未来收益能力的预期，这些指标进入经营考核，将使品牌管理从“成本中心”真正走向“价值中心”。
品牌资产管理的“识别—评估—培育—退出”四步闭环，核心要义在于：已识别、已评估但缺乏持续培育的资产会随着时间贬值，而长期不产生价值的老化品牌应果断退出以减少维护成本。动态进出的管理机制，比静态的资产清单更重要。
四、品牌资产管理需要系统化专业能力支撑
随着品牌对企业战略、经营和资本价值的影响不断加深，品牌资产管理已越来越呈现出跨战略、跨组织、跨业务、跨传播的综合特征。
品牌资产保值增值的完整闭环，涉及战略定位、架构设计、运营管理、评估转化、风险管控等能力的协同。
这些能力分属不同专业领域：战略能力来自对企业发展逻辑的深度理解，架构能力来自品牌组合治理的方法论沉淀，运营能力来自品牌传播与客户经营的实务积累，评估能力来自量化分析与经营逻辑的交叉运用，风控能力来自舆情、合规、品质管理的多部门协同。
品牌资产管理之所以难，恰恰在于它从来不是一个部门可以独立完成的命题。它要求企业在组织层面打破“品牌=品牌部门的事”的认知局限，将品牌资产作为企业整体战略资产的组成部分加以统筹。
围绕品牌资产保值增值，中大咨询结合战略规划、品牌管理、组织变革、绩效管理、国企改革和运营提升等实践需求，形成了较为系统的专业服务内容。相关服务更加注重将品牌价值识别、品牌体系建设、品牌运营管理和经营转化协同考虑，帮助企业从品牌建设走向品牌经营。
1. 品牌诊断与价值识别
围绕企业现有品牌资源、市场认知、客户评价、品牌风险和组织机制开展系统评估，识别品牌资产现状、问题短板和提升方向。
2. 品牌战略定位与理念体系设计
结合企业战略、产业布局、客户定位和市场目标，协助明确品牌核心价值、品牌定位、品牌主张等核心理念体系以及品牌故事、品牌LOGO等整体表达体系规划，增强品牌与战略发展的匹配度。
3. 品牌架构优化与管理机制建设
围绕母子品牌关系、多业务品牌协同、品牌授权管理和内部协同机制，设计适配企业实际的品牌架构和品牌管理体系。
4. 品牌运营提升与内容体系优化
协助企业完善品牌传播策略、内容运营机制、活动策划逻辑和客户沟通体系，提升品牌表达的一致性、持续性和转化效率。
5. 品牌价值评估与成果转化支持
围绕品牌监测、价值评估、经营联动分析和品牌成果复盘等内容，推动品牌工作从传播导向逐步走向价值导向和经营导向。
6. 品牌风险管理与长效机制建设
将品牌管理与舆情应对、服务体验、质量管理、风险内控和合规管理相衔接，提升品牌资产的稳定性与可持续性。
结语
从“三个转变”重要指示为品牌建设筑基，到2025年《意见》将品牌资产管理以专条形式作出系统部署，再到2026年新一轮国资国企改革将品牌价值纳入“五个价值”核心框架，品牌资产正事务性工作升级为战略级命题。对国有企业而言，品牌资产保值增值不仅是国资委的考核要求，更是企业在高质量发展阶段必须回应的核心追问：如何在规模领先的基础上，同步构建品牌价值的领先。以战略高度审视品牌资产管理，推动国企从品牌建设走向品牌经营，这是一条需要战略定力和专业耐力的长路，也是值得坚持的方向。