通过对美国的IBM公司、通用电气公司(GE)、花旗银行和中国的联想集团公司、华润集团公司这五家企业的案例研究，本文试着总结这些企业在人才梯队建设的实践中有哪些共同的规律，称之为最佳实践，供大家参考。

一、高层领导的重视和参与　　

在这个方面，GE的原CEO韦尔奇是典范。韦尔奇说：领导人是我们最重要的产品。他花费至少一半的个人时间用于培养领导人。韦尔奇任CEO后，每月都要到GE的领导力发展中心两次，与GE最优秀人才面对面地交流，给他们上课。

二、在各个层级培养梯队人才

梯队人才建设只有从底层开始，并在各个层级开展卓有成效的务实工作，才能确保业务需求的全面和持续满足。如2010年IBM出台的第三个领导力框架，是针对全球40万名全体员工，即IBMers，而不仅仅面向管理层。

三、将人才规划和能力模型作为基础

人才规划是人才梯队建设工作的指引，而人才规划是以战略发展规划和现有人才盘点为依据的。人才规划其实是基于预测做出的，特别是对于未来人才需求的预测。

能力模型是一个指引，为人才指明了统一的行动方向，而模型是以企业价值观和企业战略作为基础的。华润最近的领导力模型也是为适应组织转型和战略服务的，它包含了三个方面九个要素，如下表所示：

四、遵循70/20/10法则，实施人才加速成长项目

五、多使用“人才九宫格”进行人才盘点

在人才梯队建设中，对人才进行盘点是非常关键的一个环节。许多企业都使用九宫格或类似的模式进行人才盘点，如下图所示：

六、有配套机制和文化理念宣贯作为支撑　　

人才梯队建设不是孤立存在的，需要配套机制和文化环境的支撑。在配套机制中，鼓励各级管理者培养人的制度非常重要。如华润集团《人力资源政策指引》第四部分“人才发展”中明确规定：人才后备计划是培养组织发展能力的重要工作，是推动组织长期进步的系统保障。有意识、有计划地培养后备人才，是主要负责人的重要责任。