乐视战略需要回归正常发展状态

诚然，乐视在其乐视生态战略的引领下进行扩张，本无可厚非，但是企业扩张必须是在一定的环境下进行，必须符合企业战略扩张的内外部环境与能力等现实条件，扩张的速度、规模等应与乐视自身的能力与资源现状保持匹配。乐视以做视频网站起家，乐视在线视频业务在 A 股上市后，乐视战略不断多元化，先后进入了影视制作、电视、云服务、体育、音乐、手机、专车、汽车、金融等一系列新业务，甚至房地产、充电桩、智能社区服务等。在这其中，除了乐视网可以带来较为稳定现金流之外，其他业务都是全新的，而且都无法带来稳定盈利，新投资的电动汽车更是一个巨大的资金黑洞，盈利回本遥遥无期。

而在融资方面，2010年上市以后到2014年上半年，乐视网的资本运作相对较少，仅在2013年进行了一次定增，融资总额约为15亿元。据腾讯财经报告，自2010年以来，以乐视网为核心的上市平台以及乐视旗下各子生态板块，乐视通过各个渠道的融资规模或已高达800亿元。但面对如此庞大的融资规模，乐视对资金的需求仍然迫切，资金链风险已严重影响乐视生态战略的深化发展。

乐视的融资：根据公开资料整理

此次爆出资金链紧张问题，并不是乐视第一次，类似的情况早在2014年的时候就发生过。根本原因在于乐视的战略扩张步伐太快，且各业务未形成清晰的盈利模式，内外部融资现状难以协调不同业务之间的资金分配，最终导致资金链越来越紧张。

企业战略扩张忌贪大求快

当企业发展到一定程度后，在外部市场竞争的压力和自身成长需要的双重作用下，通过战略扩张增强企业的竞争力，是企业持续健康成长必然的发展方向。企业的战略扩张之路并非坦途一片，在战略扩张决策制定、实施以及扩张后的整合管理过程中，会出现种种风险，处置不当可能致使企业陷入进退两难的泥潭。企业战略扩张实践中，其扩张规模和速度的具体确定取决于企业自身的成长基础和条件，包括企业的管理基础、企业拥有的资源状况和所处的市场机会等，忌贪大求快。

首先，在企业的管理基础方面，这些基础包括与其扩张规模和速度相适应的企业制度、治理结构和完善高效的管理组织。在企业战略扩张的阶段，对管理的要求逐渐提高，企业必须重新调整设计组织机构，扩充完善信息管理系统，降低组织沟通成本、提升组织协调效率。

其次，企业拥有的资源状况，则直接影响企业扩张战略能否有效地付诸实施，这些资源包括与其扩张规模和速度相适应足够的资金、设备、合格的员工、技术能力和无形资产等；若企业的战略扩张与自身资源不协调，必然导致企业的畸形发展。

最后，企业战略扩张还取决与市场机会本身，主要是企业识别新市场机会和开发后续产品的管理能力。当企业正确地识别和及时地抓住了新的市场机会，并采用了正确的产品和市场战略，企业就可能进入一个高速扩张阶段；不具备这方面的能力，盲目跟从市场热点进行扩张，只能招致企业资源的空耗和扩张的失败。

乐视打造一个乐视生态圈，而每一个业务又有自己的一个生态圈，圈圈相连，到底乐视的生态圈的边界在哪？我们定义互联网生态，是以互联网技术为核心实现跨产业垂直整合下的价值链重构，打破产业边界实现跨界创新，从而重构生产关系，创造全新经济价值的完整开放式生态系统。显然，乐视的生态战略打破了产业边界，却陷入了无边界的陷进中，乐视在其他业务还未有清晰的商业模式及盈利模式时，就迫不及待开展另外的业务。尤其是最烧钱的乐视超级汽车，其所包含的电动化、智能化、互联网化、社会化的理念本身就是一个汽车行业不断探索的过程，乐视没有技术、没有生产制造基础等条件，在一个没有行业基础、不具备竞争优势的行业去突破该行业的创新制高点，其实施难度可想而知。

目前，乐视开始意识到这种疯狂扩张背后的风险。贾跃亭在乐视内部邮件《乐视的海水与火焰：是被巨浪吞没还是把海洋煮沸？》中提到，乐视将跨过蒙眼狂奔、烧钱追求规模扩张的生态战略第一阶段，进入到生态战略第二阶段：告别烧钱扩张，聚焦现有生态。 

未来，乐视要做的就是放慢扩张的脚步，充分整合乐视生态系统内现有的业务体系及产业资源，调整乐视系的组织与管控架构，要实现生态经营现金流快速增长，与快速获取高价值目标用户并重，使各业务板块协同共生，正如贾跃亭所说，“无化反不生态”。