客户介绍：

国有控股大型航空央企，跻身世界500强，旗下覆盖航空运输、航空工程、航空货运等多元业务板块，是国内规模领先的航空运输集团，近年持续推进新兴业务战略布局与国资改革，集团战略转型与管理提升需求迫切。

项目背景：

集团正处于国资改革深化与战略转型的关键时期，围绕“总部管总”、“瘦身健体”、“精简高效"的改革目标，亟需重塑人力资源管控模式。管控体系存在四大突出问题：管控对业务支撑有待强化、管控授权程度有待优化、管控权责边界有待完善、管控监督机制有待健全。集团既需要对基础业务保持规范管控，又需要对新兴业务给予灵活授权与机制突破，如何在“放得活”与“管得住”之间实现动态平衡，成为核心命题。

项目内容：

项目构建“三层优化”整体解决思路：

一是搭建统一政策底座，统一“话语体系”和人力资源管理方向，夯实管控根基；

二是推行业务赋能型差异化管控，贴合各业务单元的业务属性与管理水平，差异化制定管控策略与授权边界；

三是健全赋能型、监督型保障体系，引入咨询式内审与数字化管控等多体系联动机制，推动管控目标由“资源管控”向“价值创造”转变，实现总部战略制定者、机制输出者、文化引领者、价值示范者四重定位。

项目成效：

系统诊断并破解了集团人力资源管控实践中的四大核心问题，形成兼顾“管得住”与“放得活”的差异化管控方案。

对各管控单位制定统一政策底座，统一“话语体系”和人力发展方向；

建立贴合业务和管理水平的分类模型，差异化制定管控策略和管控要点；

统一建立赋能型、监督型保障体系，确保各单位行权”接得住、行得稳“

为集团推进国资改革目标落地、加速新兴业务战略布局提供了系统性的人力资源管控制度保障。