组织绩效管理水平的测量、评分和分析——A电信公司绩效管理评估模型
来源:
《中国人力资源开发》

内容摘要:本文从绩效管理的过程和效果入手, 系统介绍了A 电信公司最新应用的绩效管理评估模型。该模型设计了一套易于操作的调查问卷,通过评分面板和预警图,实现对企业绩效管理水平的现状分析和预警分析。模型涵盖了绩效管理的全过程,实现了全面测量和精确分析的统一,在测量和评价企业的绩效管理水平实践中取得了良好效果。

关键词:绩效管理水平  评估模型  评分面板  预警图

一、研究背景

近年来,对绩效管理有关问题的深入研究带动了实践中的应用热潮,越来越多的组织采用了绩效管理的某些思想以实现组织的目标。这引发了一个迫切需要回答的问题:如何判断一个组织的绩效管理水平?因为只有弄清楚现在所处的位置,才能够明确未来的方向和要采取的改进措施。

A电信公司目前就面临着这样的问题。作为一个经济发达地区的市级分公司,A公司在业务发展、内部管理等方面一直走在集团公司的前列。从2003年开始,该公司就应用先进的管理方法和工具对所管辖的13 家分公司进行绩效管理。2004年-2008年,又先后采用了多种有针对性的绩效考核办法,并取得了一定效果。但是,每年的改进到底有多大?能否客观准确地测评企业绩效管理的完善程度?这些问题困扰着A 电信公司,相信也同样困扰着很多实行绩效管理的企业。

在实际工作中,我们为A 电信公司提供了一个易于操作的测评模型,既简便实用,又能够进行深度分析,在准确把握绩效管理存在问题的同时,可以做出有针对性的改进,在实践中取得了良好效果。本文将从分析框架、测量工具、评分方法、分析运用等方面介绍这个模型。

二、模型的分析框架

该测评模型从绩效管理的过程和效果两个角度入手,对绩效管理的状况进行评估。其中,在过程角度上,按照绩效管理的PDCA 循环把绩效管理过程分为4个环节,即计划(Plan)、实施(Do)、考核(Check)、运用(Action)。通过对这些环节的测度,可以了解绩效管理在哪个环节比较完善,需组织绩效管理水平的测量、评分和分析要保持;在哪个环节相对较弱,需要今后进行提升或改善。

在效果角度上,按照影响绩效管理效果的因素分为5 个维度,即导向性、规范性、精确性、互动性和激励性。其中,导向性用来度量绩效管理是否体现企业的经营战略和所需的文化;规范性用来度量绩效管理的关键环节是否具备并得到有效执行;精确性用来度量绩效管理在实现公司经营思路和年度计划方面的准确度,包括指标合理性、偏差修正及时性等;互动性用来度量绩效管理过程中,相关各方是否能够充分参与,对绩效管理工作是否高度认同;激励性用来度量绩效考核结果对被考核对象的激励作用,这种作用既表现在考核结果运用的充分性上,也体现在考核结果运用的及时性上。

一般而言,如果绩效管理在上述5 个维度都表现不错,就可以认为绩效管理效果较好。相反,如果绩效管理在某个维度表现欠佳,就表示应做出相应改善。

综上所述,如果能够对过程和效果进行准确测量,就能够较为准确、客观地反映企业的绩效管理水平。因此,过程的4 个维度和效果的5 个维度所构成的绩效管理水平检测矩阵就构成了本测评方法的基本分析框架。

三、模型的测量工具

在确定了分析框架后,我们结合A 电信公司的实际情况,从纵向的计划、实施、考核、运用4个维度和横向的导向性、规范性、精确性、互动性和激励性5 个维度综合分析,设计了一套用来测量绩效管理水平的调查问卷。该问卷的每道题都是一个陈述句,对每道题在0-10 分的范围内赋分。其中,0分表示对本题说法极不认同,10 分表示对本题说法极为认同。每个企业可以根据自身要达到的目标设定具体题目,在每个维度也可用多道题目进行测量。本文提供了一套示例题目(见表1)以及示例题目在各维度分布(见表2)。

中大咨询;组织绩效管理水平的测量、评分和分析——A电信公司绩效管理评估模型
中大咨询:组织绩效管理水平的测量、评分和分析——A电信公司绩效管理评估模型

四、绩效管理水平的评分

1.模型的评分面板

为了直观地反映绩效管理的实际效果,准确呈现过程和效果两个维度对绩效管理效果的影响,我们为A 电信公司构建了4×5 的绩效管理系统评分面板(见表3)。通过评分面板,可反映和分析公司的绩效管理效果。评分面板中包括:

① Sij( i=1,2,3,4 j=1,2,3,4,5)是面板中每个小单元格的分数,代表两个维度的影响因素共同界定的绩效管理效果。例如,S11表示绩效管理在计划环节上的导向性得分。

中大咨询:组织绩效管理水平的测量、评分和分析——A电信公司绩效管理评估模型

是每一行的得分和,代表纵向维度上某一环节的绩效管理效果。例如,Si=1表示绩效管理在整个计划环节的得分。
中大咨询:组织绩效管理水平的测量、评分和分析——A电信公司绩效管理评估模型

是每一列的得分和,代表横向维度上某一方面的绩效管理效果。例如,Sj=1表示绩效管理在整个导向性方面的得分。
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是所有单元格内分数的和,代表绩效管理的整体得分。
中大咨询:组织绩效管理水平的测量、评分和分析——A电信公司绩效管理评估模型
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2.模型的具体评分步骤

步骤1:确定面板中每个单元格的权重

首先,按照对绩效管理的重要性,确定纵向维度上四个过程因素的权数,即:wi(i=1,2,3,4)。对绩效效果影响越大,wi越大。
组织绩效管理水平的测量、评分和分析——A电信公司绩效管理评估模型

其次,对每个过程因素制定五个效果因素的权重
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第三,根据过程因素权重和效果因素权重计算每个单元格的权重wij=wivij。

表4 是一个各维度权重分布的示例。以过程分析的计划环节为例,该示例中计划环节在过程分析中的权重为30%,而导向性、规范性、精确性、互动性、激励性在计划环节的权重分布分别为40%、20%、20%、20%、0。

由表4 可以得出各单元格的满分分数或各单元格在总分数中所占权重。以导向性为例,其在计划环节的满分分数为:30%×40%×100=12。具体情况见表5。
中大咨询:组织绩效管理水平的测量、评分和分析——A电信公司绩效管理评估模型
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步骤2:通过调查问卷获得每个单元格的得分率xij。
中大咨询:组织绩效管理水平的测量、评分和分析——A电信公司绩效管理评估模型

其中,n 是有效问卷的数量,m 是每个单元格中问题的数量,每题满分为10 分,Σx 是n 份问卷在该单元格的m 道题的实际得分之和。

步骤3:根据下列公式计算评分面板中的分值。

每个单元格的分值:Sij=xij ·wij· 100;
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五、绩效管理水平的现状分析与预警分析

本测评模型的问卷可以发放给企业绩效管理的相关使用方进行相关调查,也可由绩效管理主责部门在部门内部使用进行自查。通过对问卷的统计分析,本测评模型主要在以下两方面应用:

1.绩效管理水平的现状分析

本测评模型可以从三个方面对绩效管理水平进行评价。

①整体评价,即从矩阵总得分情况分析绩效管理的整体水平。

②纵向维度和横向维度的评价。从纵向得分情况分析,可以看出绩效管理在计划、实施、考核、运用等各个环节的状况;从横向得分情况分析,可以看出绩效管理在导向性、规范性、精确性、互动性和激励性5 个维度的状况。

③每个单元格的评价,即可以对每个环节的每个维度进行针对性分析,由面到点,进而能够分析绩效管理在每个环节每个维度现状产生的原因,找出绩效管理改善和提升的关键点。由此可看出,本模型可以实现整体和局部的精确分析,从而找到企业绩效管理存在的问题,并进行相应改进。

2.绩效管理水平的预警分析

为了使绩效管理效果评分的评价结果更加醒目和直观,本模型可以根据每个单元格的得分率绘制出彩色预警图。其中,我们将得分率大于等于80%的单元格定义为绿色,代表对绩效管理效果满意;将得分率大于50%小于80%的单元格定义为黄色,代表对绩效管理效果不太满意,需要改进绩效方法;将得分率小于等于50%的单元格定义为红色,代表对绩效管理效果不满意,需要修改或替换绩效方法。图1 为模拟效果图。从模拟图可以看出,绩效管理的整体效果不是太好,其中x13、x14、x21、x24、x42、和x44 所代表的绩效管理环节应特别值得注意。

六、实施效果和启示

从模型设计思路和实际运用过程来看,本评估模型有较强的实用性,主要体现在三个方面:一是具有较强的分析能力。模型提供了一个4×5的绩效管理水平检测矩阵,涵盖了绩效管理的全过程,实现了全面测量和精确分析的统一,为管理者提供了了解、掌握、跟踪企业绩效管理工作的有效工具。二是具有较好的易操作性。通过一套调查问卷,企业就可以实现对绩效管理的现状分析和预警分析,简单易行。三是模型具有一定的弹性。企业可以根据自身需要对调查问卷的题目进行扩充或削减,适用性较好。

根据我们对A 电信公司辅导实施过程中收集到的信息,该评估模型的实施较好地解决了公司面临的问题。

首先,通过运用评估模型,掌握了公司绩效管理的真实状况,找准了改进的方向和环节。从2003年开始应用绩效管理方法以来,A 电信公司几乎每半年都对绩效考核方法进行一次调整,但是并不清楚公司的绩效管理到底处于什么水平,对下一步该怎么改进也存在认识上的混乱。评估模型提供了一个严谨、细致的分析框架,帮助公司透过头绪繁多的表象,厘清绩效管理的真实状况。通过评估模型,公司对其2004年—2008年的绩效管理进行测评,评分结果反映出公司绩效管理逐步优化的态势。与此同时,评分结果也显示出A 电信公司在绩效管理过程维度的考核环节和效果维度的互动性得分仍然偏低,是当前绩效管理最需要加以改进的环节。

其次,通过运用评估模型,对用过的多种绩效考核方法进行了准确评价, 进一步完善了考核制度。A 电信公司先后采用了保存激增、销售积分等多种有针对性的绩效考核办法,如何评价这些考核办法的优劣?单纯从效果评判并没有很强的说服力证明哪个考核方法更好。而评估模型可以使A 电信公司将不同的考核办法放在一个统一的框架内比较分析,不仅可以找到某项考核办法自身的不足,还可以实现不同考核办法之间的借鉴和嫁接。根据本评估模型的分析结果,A 电信公司决定采取提高销售积分与收入的关联度、优化销售积分值的设定等措施进一步完善销售积分制度,这些措施使员工对绩效管理工作的满意度和工作积极性有了较为明显的提高。

最后,通过运用评估模型,促进了相关部门绩效管理工作的提高。由于绩效管理工作涉及的部门多,如何令人信服地找出绩效管理工作的薄弱环节?通过在A 电信公司范围内运用该模型进行问卷调查,不仅明晰了各部门绩效管理工作的权责,而且为评价各部门在绩效管理工作方面的履职情况提供了直接和客观的依据。评估模型实施后,绩效管理各相关部门均加强了对绩效管理工作的重视,互动和沟通明显加强,从而推动了绩效管理工作的改进,促进了绩效管理思想的上下贯通。

当然,由于本评估模型设计时间较紧,个别维度没有找到合适的测量题目,如计划环节和实施环节的激励性。另外,本模型虽然已经比较注意对题目数量的控制,但问卷题目略多,如何在精确性和易操作性之间取得平衡是个值得重视的问题。对此,建议企业可以视情况将有些题目合并或删减,通过一套较为精简的题目找到问题大致所在后,再做进一步挖掘。

参考文献:

1.Lawler, E. E., & McDermott, M. (2003).Current performance management practices. WorldAtWork,12 (2),49-60.

2.Sliberman,M.L. (2003),Active manager’s tool kit. Blacklick ,OH:McGraw-Hill Trade.

3.Neely,A.D. (2004).Business performance measurement.Theory and Practice Cambridge University Press:Cambridge,UK.

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