十年同行，三大周期，见证区县平台公司的战略跃升

引言

企业发展是一个动态演进的过程，不同阶段面临的政策环境、市场条件与战略任务各不相同，发展模式需要随之调整与升级，区县级国企也不例外。

近年来，随着外部环境深刻变化，区县级国企普遍经历从基础设施投融资平台，到市场化产业经营主体，再到产业投资运营平台的转型历程。在此过程中，如何精准识别阶段性战略机遇、推动业务结构与组织能力的协同适配，已成为区县级国企能否实现跨越式发展的核心命题。

基于客户信息保密原则，下文将以“S集团”代指本案例的资本集团，文中的核心问题、分析逻辑与解决方案均来自真实实践。

本文以S集团为例，复盘双方十余年真实合作历程，呈现一家区县级国有平台公司如何依托中大咨询全周期专业赋能，跨越三个发展阶段，完成传统城投平台向一流国有资本投资公司战略升级的完整路径。

合作概况：

一家区县级国企的成长样本

S集团成立于2010年末，是大湾区重要的国有资本投资运营平台。截至2025年，集团资产总额超700亿元，年营收超百亿元，主体信用评级AAA；业务涵盖水务环投、电子信息、产城协同等五大核心板块，旗下拥有多家A股上市公司。

自2015年起，中大咨询持续陪伴S集团横跨三个发展阶段，从“十三五”走到“十五五”，服务领域涵盖战略规划、人力资源、国企改革、投资分析、培训体系等多个业务模块，累计落地项目超40个。十余载携手同行，双方从常规服务关系，进阶为深度绑定的战略合作伙伴，打造出区县平台公司借助专业智库力量实现战略转型升级的标杆实践。

▲ 中大咨询与S集团合作历程与部分典型项目

▲ 图中*指代集团旗下子公司

起点：

“十三五”时期改组成长的

区域平台公司

转型困局：平台发展前路迷茫

2015年，S集团正站在转型的十字路口。彼时集团脱胎于地方公共资源运营与基础设施建设项目整合改制，业务扩张高度依赖政府投资热度，整体处于依靠资源生存的阶段，尚未形成自身产业生态，核心竞争力偏弱。

与此同时，集团战略定位不清、管控能力不足，组织与管理体系建设对业务发展的支撑明显滞后。在去杠杆、强监管的背景下，融资难度攀升，发展路径尚不明确。未来的路在哪里？如何摆脱对政府投资和传统资源的依赖？

专业支撑：不只是一份规划

双方合作始于“十三五”战略规划项目，中大咨询提供的不是一份束之高阁的规划文本，而是一套紧扣实际、覆盖战略与管理的系统解决方案。

战略层面：帮助S集团识别出供水、污水处理、垃圾焚烧发电等兼具市场空间与业务基础的经营性业务，构建“以现金流稳定的经营性业务驱动基础建设板块，并逐渐布局战新产业投资及城市升级开发运营业务”的发展逻辑。

组织运营层面：基于战略导向，推动总部功能定位调整与组织架构优化，新设资本运营、风险合规等职能部门；同时完成岗位体系设计与薪酬绩效框架搭建，推动集团管理体系向制度化、规范化迈进。

落地成效：夯实市场化根基

在新发展战略引领下，集团完成供水、污水处理等经营性资产整合，构建了以特许经营权与委托运营为核心的盈利模式。同时，旗下子公司成功完成上市，成为该区首家国资控股上市企业，市场化转型迈出关键一步。

转型：

“十四五”时期城投转型的

方向性指引

环境巨变带来的挑战

2021年，迈入“十四五”阶段，S集团迎来新的挑战。

一方面，在新一轮国资整合中集团稳定经营性业务被剥离，业务结构发生重大变化；另一方面，房地产市场持续下行，地方财政压力快速传导，集团陷入高投资高负债困境。与此同时，S集团被明确为区属国有资本投资公司，承担“城市发展主力军、产业升级引领者、资本运作排头兵”多重定位，必须在产业引领上有所作为。该往何处去？是继续深耕城市运营，还是转向产业投资？

迷雾中指明方向

面对这一结构性困局，中大咨询与S集团共同确立了从“专注城市建设运营”转向“城市与产业并重”的转型发展路径，理顺城市开发、产业投资、资本运营三大引擎协同循环的逻辑，打造产城融合新标杆。

在最为关键的产业投资板块，中大咨询提出“存量业务整合聚焦、科技产业创新突破”的破局思路，并规划通过战略并购快速切入战新产业的具体路径，为集团明确了产业资源向何处集中、新赛道如何切入的核心命题。

在管理支撑层面，承接集团战略转型与两类公司试点改革的要求，在集团以及旗下多个主体同步开展人力资源体系优化，重点推动组织架构适配业务重组整合的需要，并在工资总额、薪酬体系和绩效激励机制等方面实现支撑市场化业务拓展的关键突破。

入主上市公司，转型里程碑事件

2024年，S集团斥资成功并购一家电子信息领域A股上市公司。集团以“加入而非接管”为核心理念，以国资身份实现了“入实”与“入市”的有效结合，成功跳出传统城投的路径依赖，打开了产业能力跃升的新空间。集团也成功入选“双百企业”，成为国企改革的重要试验田，走在区县级平台公司的前列。

升级：

“十五五”时期构建面向未来的

产业生态

新阶段的战略升级

“十五五”开局，集团定位进一步向国有资本投资公司聚焦，发展的核心逻辑从“城市+产业”并重，明确转向“以产业驱动发展”。在此导向下，集团虽已形成五大板块协同格局，但随着规模不断扩大，也面临母子公司战略传导不畅、产业生态闭环尚未完成等深层挑战。如何让新并入的上市平台与既有业务形成合力？如何将产业蓝图转化为可持续的生态竞争力？

从并行到聚焦的战略重构

2025年，中大咨询与S集团再次携手，启动“十五五”战略规划（1+3项目群）。

集团层面：以“一产业一基金一园区一上市公司”为核心框架，推动产业链集群式发展，构建全要素、全周期的产业生态闭环。

子公司层面：明确城投、科创、产投三家子公司的差异化定位与协同机制，将战略从集团层面解码至业务单元，确保战略传导不失真、能落地。

产业驱动，迈向一流国有资本投资公司

通过1+3项目群的整体设计，S集团形成母子公司战略协同体系，增强战略引领能力和战略管控能力，为新一轮高质量发展奠定基础。

案例总结：

坚守长期主义

为区县平台持续赋能

战略高度与系统支撑并重。通过持续跟踪政策变化和改革趋势，在关键节点识别战略机遇，同时提供涵盖人力资源、国企改革、投资分析、培训体系等多领域系统性服务，确保战略真正转化为发展动能。

长期陪伴创造深度价值。从2015年到2026年，中大咨询见证并参与S集团资产规模从200亿到700亿、培育2家上市公司的成长历程。这种长期陪伴带来了深度理解、快速响应、经验积累和互信关系——这些是无法被标准化的核心竞争力。

专业能力解决实际问题。本案例证明：在转型发展的关键时期，区县级国企更需要基于真实需求、可操作落地、创造实际价值的系统性咨询支撑，而非停留于纸面的规划文本。