前言
在中国金融体系的宏大版图中，农村商业银行是一类独特而不可或缺的存在。它们生于乡土，从最初分散的农村信用合作社，一步步成长为资产规模超60万亿元、网点遍布县域的金融中坚力量。如今，站在新的历史交汇点，面对前所未有的激烈竞争与深刻转型压力，农商行如何从规模扩张走向内涵式发展，如何将深厚的“人缘地缘”优势升华为可持续的核心竞争力，已成为关乎其未来命运的时代之问。
在本文中，我们将简要梳理农商行发展脉络，剖析当下面临的困局，探索一条通过企业文化重塑升级与战略深耕引领转型变革和高质量发展的未来路径。
历史回眸：政策引领下的七十余年蜕变之路
农商行的发展史，是一部与中国农村经济共成长、与金融政策同频共振的演进史。其每一次关键转型，都深深镌刻着制度变迁的烙印，历程可清晰地划分为五个由重大政策节点定义的阶段。
初创与探索（1950-1977）：1951年3月，央行颁发《农村信用合作社章程准则草案》，新中国农村金融事业由此启航。第一次全国农村金融工作会议决定大力发展农信社，取代农村高利贷机构。到1956年，全国农信社数量激增至16万个，但也出现了管理混乱、经营不规范等问题。1977年国务院发布《关于整顿和加强银行工作的几项规定》，试图通过整顿规范农信社发展。
恢复与调整（1978-1995）：改革开放为农信社带来新机遇。1979年国务院决定恢复中国农业银行，农信社划归农行代管。1984年央行颁布《关于改革信用社管理体制的报告》，建立县级联社管理体制，初步形成了“县联社-基层社”双层经营架构。
市场化探索（1996-2002）：1996年农信社与农行脱钩，改由央行代管，迈出独立经营第一步。2000-2001年，常熟、江阴、张家港成立首批农村商业银行，开启了农信社改制为农商行的先河。2002年利率改革试点进一步推动了农信社的市场化进程。
初步改革（2003—2009）：2003年国务院《深化农村信用社改革试点方案》标志着农信社改革进入新阶段，明确提出改革产权制度、管理权移交地方政府、帮助化解历史包袱三大方向。到2007年，全国范围内基本确立“省联社-县（区）级法人主体”的管理模式。
深化改革（2010至今）：2010年后，银监会要求农村合作银行全部改制为农商行，农信社改制步伐加快。重庆农商行率先上市，省联社改革提上日程，农商行向现代化商业银行转型进入快车道。
发展现状：在激烈竞争中筑牢生存发展根基
走过七十余年的风雨，曾经的农信社已蝶变为资产规模超60万亿元、占据银行业重要一极的农商行体系，五家头部成员更是跻身“万亿俱乐部”，完成了从草根金融到现代商业银行的惊人跨越。然而辉煌的成就与结构性的挑战始终并存，当前的发展呈现出一幅机遇与压力交织的复杂图景。
（一）规模扩张与竞争格局
一方面，农商行作为服务“三农”与县域经济绝对主力的地位无可撼动，在广袤的乡土中国，其存贷款市场份额牢牢占据40%以上，是普惠金融最坚实的毛细血管。头部机构如重庆、上海农商行，不仅资产规模领跑，更以超百亿的净利润树立了盈利标杆。同时，一批生力军正加速追赶，冲击新的规模门槛。另一方面，一幅清晰的发展梯度图也映射出深刻的区域分化。东部的繁荣与中西部的追赶，以及大量深耕本土的微型农商行，共同构成了“头部立标杆、尾部竞新局”的行业全景。
（二）结构性压力与战略挑战
在整体规模持续扩张的表象下，农商行也面临着来自市场、盈利、风控、科技与区域平衡等多维度的严峻考验，这构成了其必须直面的战略挑战。
一是市场竞争激烈化与客群“掐尖”危机。当前银行业的竞争已进入白热化的“红海”阶段。一方面，国有大行凭借低廉的资金成本、强大的科技实力和品牌信誉持续下沉，以标准化、线上化的产品，精准“掐尖”县域优质小微客户和新型农业经营主体。另一方面，互联网机构以移动支付和场景金融为切口，通过大数据风控和便捷体验，迅速攫取农村年轻客群。来自两个维度的挤压，使得农商行传统依赖的人缘、地缘优势面临被架空的风险，核心客群基础受到侵蚀。
二是盈利模式脆弱与风险管理承压。随着利率市场化推进和行业竞争加剧，农商行净息差被持续压缩，2025年上半年已降至1.58%，接近盈亏平衡线。与此同时，其利息净收入占比超过90%，盈利结构单一的问题凸显。此外，农商行风险管理能力不足的问题频频暴露。监管罚单显示，部分机构存在贷款“三查”流于形式、信贷资金被挪用、风险分类不准确等基础性缺陷；在反洗钱、关联交易管理等合规领域也屡有疏漏。这不仅直接导致资产质量恶化，更反映出部分机构在追求发展时，风险内控的“篱笆”尚未扎紧。
三是数字化转型的迫切需求与资源能力错配。数字化转型已从“可选项”变为“必选项”。虽然头部农商行线上贷款占比已显著提升，但全行业科技投入占营收比例平均不足2%，远低于城商行的5%。同时，约60% 的中小农商行依赖外部技术服务，缺乏自主可控的科技能力。这导致农商行在产品迭代、精准营销、智能风控等方面行动迟缓，难以构建面向未来的核心竞争力，与客户日益线上化、场景化的金融需求形成矛盾。
四是区域分化加剧与资本补充困境。行业发展冰火两重天的格局日益固化。东部发达地区农商行分享了区域经济增长红利，而东北、西北等部分地区机构则受制于经济活力，市场份额萎缩、不良率攀升。在盈利普遍承压的背景下，农商行资本内生能力减弱。外源性资本补充同样困难，民营股东增资意愿下降，资本债券发行集中于少数优质地区。资本充足率承压，直接制约了其信贷投放能力和风险抵御能力。
决胜未来：以战略转型与文化重塑引领方向
站在新的十字路口，农商行未来的航向越来越清晰地指向其内在的文化重塑与战略定力。一方面，农商行必须摒弃粗放式扩张的老路，在坚守定位的基础上，系统性重塑发展模式，坚定不移地迈向高质量发展。另一方面，业务的突围，最终依赖于组织的觉醒与人的转变。在战略路径清晰之后，农商行比任何时候都更需要一场深刻的文化重塑，以支撑战略落地，并最终形成竞争对手无法模仿的软实力护城河。
（一）战略破局：迈向数字化、协同化、专业化、可持续的高质量发展路径
农商行需要从底层逻辑上重构发展模式，通过系统性变革，锻造穿越周期的韧性。其核心体现在三大战略支点，即以数字化驱动全域创新，以专业化深耕特色价值，以协同化凝聚系统合力，最终走向可持续的高质量发展新路径。
在具体方向上，一是纵深推进数字化转型，从科技赋能走向数字驱动；二是全力做好金融“五篇大文章”，培育特色竞争优势；三是深化区域协同与治理改革，凝聚系统发展合力。
（二）文化重塑：以企业文化升级引领和支撑转型变革
外在的竞争压力与内在的转型需求，正共同驱动一场从思维到行为的深刻文化基因进化。农商行企业文化建设需要贴近改革与转型发展的需要，并结合自身特点做系统性设计。从整体上来看，农商行企业文化在建设和升级中要把握以下重心和趋势。
趋势一：从传统“坐商思维” 向市场化服务文化转型
未来，农商行需在坚守支农支小的服务定位基础上，摒弃以自我为中心、被动等客的坐商思维，建立以客户需求为起点、以市场竞争力为目标的经营思维，推动全员树立以客户为中心的市场化服务意识。这要求文化倡导客户经理走出去、沉下去，通过主动、深度的服务，巩固人缘地缘优势，把对客户的深度了解转化为精准的产品设计和不可替代的情感连接。
趋势二：深耕本土与特色化经营，打造文化品牌
在高度同质化的金融市场中，农商行的文化必须旗帜鲜明地彰显特色差异。这需要企业充分结合自身经营特色、地域特征、历史文脉、客户群体特征等，挖掘差异化要素，深度融合独特身份认同和价值主张，提炼独具特色的文化IP，形成强烈的内部认同和外部品牌识别。同时，将文化口号转化为具体行动准则，让本土化不再是口号，而是客户可感可知的信任基石。
趋势三：数字化转型驱动“科技引领与创新文化”生根
数字化转型已从技术支撑层面，跃升为战略核心和文化驱动力。领先的农商行正将数字化融入文化基因，积极培养鼓励试错、拥抱变化的敏捷、开放、数据驱动的创新文化。同时，努力克服依赖外部的被动心态，构建自主可控的科技文化。这种文化驱动下，组织不仅拥有数字工具，更具备数字时代的思维速度和创新能力。
趋势四：可持续发展观深度内化，构筑绿色文化新高度
践行ESG理念、做好“绿色金融”大文章，正从单纯的社会责任升华为核心战略与品牌文化的内在组成部分。这要求农商行要倡导绿色文化，准确把握发展绿色金融的重大意义，将绿色发展意识融入信贷标准、产品创新和服务体系的方方面面，引导信贷资源向绿色环保行业、节能减排项目、绿色农业模式等领域投放。同时，大力塑造绿色金融企业形象，努力向社会传递农商行重视社会责任的担当力。
趋势五：风险合规文化升级为“主动嵌入式”管理
随着监管持续趋严，合规已从外在约束内化为生存发展的生命线。先进的合规文化，是主动嵌入式的全面风险管理文化。它不止于制定制度，更强调通过科技手段监测预警，将合规要求嵌入所有业务流程。需要通过持续的教育和“合规创造价值”的理念宣导，让每一位员工成为风险防控的关口。这是农商行长治久安、稳健发展的根本保障。
展望未来，农商行决胜的关键已不再是简单的规模竞赛或产品模仿，而在于能否将政策的定力、战略的锐度与文化的温度完美融合。唯有通过从战略到灵魂的全面进化，农商行方能继续筑牢农村金融的压舱石，蜕变为驱动县域经济蓬勃生长、赋能美丽乡村永续发展的核心金融引擎，书写下更具价值、更富活力的新篇章。