【引言】

当“十五五”的倒计时钟声响起，国有企业第一次同时站在三重历史拐点上：全球产业链加速重构、中国式现代化进入攻坚期、新一轮国企改革深化提升行动全面启动。规划不再是例行公事的“年度计划加长版”，而是一场关乎生存方式与发展位势的战略革命。国务院国资委用“战略导向、长期主义”八个字为这场革命定调——它要求企业跳出年度考核的短期囚笼，去回答一个更根本的问题：在民族复兴的坐标系里，这家国企究竟要成为什么样的国家能力？正是在这样的时代景深下，规划预研被赋予了前所未有的权重：它既是把国家战略翻译成企业行动的唯一接口，也是把企业使命写进中国式现代化宏大叙事的最初一笔。

于是，“如何开展十五五规划预研”不再是技术流程问题，而是一次把国家战略翻译成企业行动、把时代命题拆解为年度战役的系统工程。本文正是要把这场工程拆解为“环境-战略-路径-目标”的闭环工具箱，让预研真正成为企业赢得未来五年主动权的“第一块基石”，以帮助读者开拓思路。

1 规划预研的核心原则

国有企业发展规划预研工作需立足国家战略需求与企业功能定位，在国务院国资委近期部署的“十五五”规划编制框架下，需重点把握三大核心原则：

· 战略导向与长期主义：预研工作需突破短期绩效局限，锚定中长期高质量发展目标。国务院国资委在央企负责人研讨班上明确要求，规划编制必须坚持“战略导向、长期主义”，通过培育新质生产力重塑未来核心竞争力。例如中国电建在规划预研中，将“抓党建、稳国内、优国际、投战新、谋未来、强管理”作为总原则，聚焦战略转型这一鲜明导向。

· 创新驱动产业升级：预研需突出科技创新与产业升级的联动机制。国务院国资委强调构建“创新-产业-创新”的良性循环，要求央企通过原创技术突破、成果转化推动产业体系向高附加值跃升。实践中，中国电子、中国电科等企业将人工智能、数字化转型作为预研重点，通过强化研发投入引领产业升级。深圳能源则专题研讨“科技创新与产业创新融合”路径，加速新质生产力培育。

· 功能价值引领考核：预研设计需对接新型考核指标体系。现行央企考核已从规模导向转向质量导向，超60%的A级企业承担产业链“链长”或创新联合体牵头职责。预研阶段需重点分析企业在国家安全（如能源“压舱石”）、产业引领（如战新产业布局）中的功能定位，中国石油、中国石化连续蝉联A级的案例表明，服务国家战略的能力已成为规划目标设定的核心依据。

2 规划预研的重点工作

规划预研需系统推进四大核心任务，形成“环境-战略-路径-目标”的逻辑闭环：

2.1 环境研判与战略对标

· 宏观环境扫描：结合国际国内经济社会双维度变化，预判“十五五”期间行业机遇与风险。深圳能源在专题研讨中，特邀专家对宏观形势、电力产业变革、数字化转型三大领域作深度分析，识别新型电力系统构建、市场化改革深化等关键驱动因素。

· 政策导向解读：重点衔接国家及地方规划要求。江西省国资委明确提出规划预研需“对标对表”，将江西省“十五五”规划中的产业布局要求融入国有经济目标体系，确保国资增量投向符合“三个集中”（集中到重要行业、关键领域、战略性新兴产业）。

· 行业对标分析：铁建财务采用“请进来、走出去”双轨模式，既引入金融行业智库成果，又对标同业机构的司库管理、数字化实践，精准定位差距与突破点。

2.2 重大课题研究与路径设计

· 核心课题攻坚：聚焦企业转型痛点设计专项研究。中国电建组建专班开展 “三大课题研究”：战新产业培育（如“水能城数”业务布局）、科技创新与数字化转型、商业模式创新。

· 资源配置模拟：基于“三个集中”原则优化资本布局。国务院国资委要求地方国企通过重组整合抵制“内卷式”竞争，预研中需模拟存量结构调整与增量投资方向。江西省属企业已按“先进制造类、基础设施与功能保障类、现代服务类”三大类别设计产业格局，为资源倾斜提供依据。

2.3 目标体系与指标衔接

· 多维目标设计：采用“三个注重”（经营效益、增长潜力、发展价值）构建目标框架。中国电建在预研中围绕“五个价值”（功能价值、经济价值、创新价值、战略价值、社会价值）细化指标。

· 动态衔接机制：建立“十四五”收官与“十五五”开局的指标过渡模型。江西省国资委强调“一脉相承与开拓创新相结合”，在巩固“十四五”成果基础上设定跃升式目标。

3 规划预研的组织保障

预研工作的实效性依赖于强有力的组织机制支撑，需构建三层保障体系：

· 领导机制专班化：成立“一把手”负责的专项工作组。铁建财务建立工作专班，由总经理直接部署，明确规划编制的责任矩阵与里程碑节点；中国电建由董事长丁焰章牵头规划战略导向设计，确保顶层设计与执行落地贯通。

· 资源保障制度化：预研阶段需配置专项经费及智力支持。铁建财务明确要求“加强人员、经费保障”，并为对标调研、课题外包提供预算支持；深圳能源通过外聘专家团队补充行业洞见。

· 协同网络立体化：建立跨层级、跨部门的协同机制。江西省国资委构建“三级联动”体系：省国资委统筹方向性要求→出资监管企业落实行业分析→重要子企业提供业务层数据。国务院国资委则通过央企与地方国资委研讨班，推动政策传导和经验互鉴。

4 规划预研的方法创新

为提升预研成果的前瞻性与可操作性，需引入四类创新方法：

· 系统规划法：采用“双结合”逻辑框架。江西省国资委提出：

o 目标导向与问题导向结合：既规划发展愿景（如打造“创新领先、治理现代的新国企”），又破解现实瓶颈（如资产收益率偏低、创新转化不足）；

o 全面规划与重点突破结合：在整体方案中突出战新产业、重组整合等关键任务。

· 情景规划工具：针对不确定性设计多版本预案。深圳能源在研讨中应用 SWOT-情景矩阵，模拟不同政策环境（如电价改革力度）、技术路线（氢能储备进度）下的发展路径。

· 外脑融合机制：整合智库与行业专家资源。深圳能源邀请第三方专家参与战略研讨会，提供独立风险评估与技术路线图；铁建财务引入金融监管机构政策解读，预判合规要求变化。

· 深度调研范式：采用“三线并进”调研法：

o 向上衔接：解读国务院国资委“五个价值”“三个集中”等政策内核；

o 向下穿透：中国电建组织三级公司成本分析，识别项目管理痛点；

o 横向对标：铁建财务对标同业财务公司的司库管理模式。

5 结语：预研成果的价值转化

国有企业发展规划预研是战略落地的“第一块基石”，其成效取决于三项转化能力：

· 从洞察到战略的转化：将环境研判结论（如“内卷式竞争风险”“新质生产力机遇”）转化为差异化竞争策略。中国电建提出“走品牌化竞争路线”，在“水能城数”业务中设定优先级。

· 从课题到行动的转化：重大课题需衔接行动计划。江西省属企业将产业格局研究成果转化为“重大项目库”，明确先进制造类项目的投资时序。

· 从目标到考核的转化：规划目标需与负责人考核挂钩。央企考核A级企业中超60%承担“链长”职责的实践表明，预研阶段就需将功能价值指标纳入考核模拟体系。

通过系统性的预研工作，国有企业可在“十五五”开局之年奠定战略主动优势，真正实现“有所作为、争取大有作为”的规划使命。

国有企业的未来五年，始于今日的深度思考与科学预判。规划预研不仅是对发展路径的技术推演，更是对企业使命的战略叩问——当我们在编制规划时，本质上是在回答：我们将以何种姿态，成为国家需要、时代认可、人民信赖的基石力量。