中国大陆市场作为全球新能源渗透率最高的市场，不论是竞争环境的激烈程度还是技术升级趋势都注定将引领全球，也因此成为竞争红海区域。在此期间不论是新兴的新能源汽车品牌还是传统车企，都将面临前所未有的机遇和挑战，要求组织提高敏捷性以面对市场与消费者的变化做出快速反应。

组织架构化繁为简：2011年，比亚迪上市时包含一至九，十一至十九共计18个事业部。2018年，比亚迪撤销第八事业部，其业务划入第十五事业部；撤销第十三事业部，其业务划入第十一业务部；撤销第十八事业部，成立叉车事业部；撤销轻轨交通研究院，成立第二十一事业部；撤销轨道工程事业部，成立第二十二事业部；成立第七事业部，后更名为第二十三事业部，并划入云轨事业群。

提高销售话语权：此前比亚迪虽曾分网销售，但在同一负责人的领导之下，不同网络之间的竞争优势却难以体现，渠道的话语权也不足。2021年，比亚迪打通原有架构合并为汽车板块，将汽车销售公司划分为四大事业部，包括王朝销售、海洋销售、品牌及公关、售后服务，并由四位总经理分别单独负责推广和销售，强化竞争与销售。

加强销售针对性：由于各网可以针对不同人群采取差异化的销售渠道、产品策略和沟通方式，这有效提升了销量，且避免了新产品对老产品的分流。

东风汽车新能源独立品牌岚图汽车结合客户消费习惯在不同规模的城市及商圈规划不同级别的直营店，以用户为中心建立共享共创互动机制，让用户直接享受到标准化服务，增进用户与品牌之间的互动。

在渠道布局层面，增加多元化直营触点渠道直达消费者，如交付中心、全方位服务中心等。

在岗位层面，由于新增业务而产生了新的专属岗位，如新车交付专员、无忧服务上门取送车业务专员、APP用户社群专员等，使得客户服务渠道和触点更加全面与多元化。

在管控层面，相较于传统车企的4S店所有部门都向店总汇报，然后才向主机厂区域管理人员传递信息的三级管控体系，直营店模式则由主机厂直接管控，采用前端敏捷小前台、区域管理大平台的模式，取消了店总这一环节，各个中心的店长、经理只负责自己的条线业务，也只需要向区域各自条线业务主管汇报，让管理更加扁平化。

在人员管理层面，直营模式下的各个中心门店渠道中的职能岗位由区域职能管理中心进行统一管理的做法也节省了大量职能人员，提高了资源利用率和工作效率。主机厂直接主导直营店人员招聘、培训和考核的模式也使得直营店内的消费者服务质量得到充分的保障。

早期传统车企大多在信息技术类事业部下新增数字化项目组或部门的形式存在，而后往往以独立事业单元的专业数字化事业部出现，来承接传统车企内外部数字化需求。但随着传统车企提质增效和整体数字化专业能力的要求不断提升，会以成立数字中台的形式赋能集团前端各个事业部与后台职能部门，全方位实现研发生产数字化、营销服务数字化、产品数字化和管理数字化等。

建立“统一组织、两级架构”组织体制。为解决集团IT团队资源分散、协同成本高等问题，广汽集团建立“统一组织、两级架构”的组织结构模式，在集团数据信息本部统一指挥下，对所属企业数字化团队实施集中管理，有效发挥规模效应和聚合效应。

打造数字运营平台，推进管理数字化转型。拉通企业内部经营数据，统一数据口径，实现企业经营数据的自动化获取，利用数据支持经营决策；构建集团数字化工具，实现自上而下的数据一致性平台，数据清晰可见，及时把控和预警企业经营现状。

打造大数据平台，推进业务数字化转型。贯彻集团重点发展自主品牌战略，利用数字化手段赋能自主品牌业务，全面提升价值链中研发、制造、营销、服务等各环节的附加价值。

长城汽车围绕单一业务成立纵向的独立前线作战单元，对外可直接倾听消费者真实的声音，对内直达经营层要来必须的资源支持。中台作为则作为研发设计、生产制造、营销服务、产品等环节的数字化辅助型组织，横向穿插在各个作战单元中间给予数字化支持。同时利用数字化工具和手段赋能后端职能平台，实现内部管理降本增效。

作战指挥中心：通过设立经营管理委员会，改变决策机制，打破部门业务边界，促进跨组织间协同，提升决策效率及质量。

前线作战单元：以用户为中心，以商品战略为龙头，以四大品牌为作战群，以单车型为作战单元，在商品企划阶段就关注竞争、关注市场、关注客户；并效仿丰田CE（首席工程师）制度模式，高度授权，让听得到炮火的人做决策。

数字赋能中心：利用数字化手段重塑内部管理、流程、供应链、研发、生产等，全面打通从商品企划到产品开发的数字化路径，为产品赋能。

职能支撑平台：以财务、人力、品质、流程、企业数字化等职能平台为支撑的组织运作体系。

过去，汽车行业各环节价值流相互分割明显，传统车企采用传统直线职能制组织便能很好地推进业务。但在转型的浪潮中，传统车企的业务层面不再局限于“以产品为中心的”汽车制造，而是从价值链的硬件端、软件端到服务端拓展能力圈，布局“硬件+软件+场景应用”的全生命周期出行服务。在汽车产业链发生价值重构的背景下，直线职能制组织结构逐步开始显现市场反应速度缓慢、集团运行低效、内部管理体制僵化、创新活力不足等问题，不利于新业务的培育和发展。为了适应生态圈战略，传统车企兼顾孵化新业务调整下的放权激励与多元业务下的有效管控进行组织结构变革。

广汽集团打造创新孵化型平台组织结构，持续推进体制机制和管理模式创新，实现前沿技术项目的孵化，加快高科技的自主研发及产业化应用，同时激发内部创新精神，挖掘激励创新人才。

孵化决策后台：通过内部孵化创新企业的方式打造生态化组织结构，激发研发人才创新精神，培养未来的新型复合型人才，为广汽未来长期推动新业务新模式的创新发展打下人才基础。

资源赋能中台：由广汽集团牵头，广汽资本、广汽研究院石墨烯技术团队与第三方战略伙伴持股平台共同出资成立，不仅与孵化企业的实现品牌共享，同时提供技术、供应链、渠道链、职能、财务、人员、平台等资源进行全方位孵化赋能。

敏捷创新前台：采取员工持股的方式提升科技创新效率，助力科技人才达成创业梦想；致力于推动超级快充电池技术产业化落地；广州巨湾技研有限公司作为广汽创业孵化的尖兵，未来将为广汽优质项目孵化提供经验，为创新产业生态链的打造起到引领示范的作用。

同时，广汽集团从过去“师、团”级单位的作战方式，转向“集团军”，挖掘自主品牌“产销研服一体化”新动能，促进多元业务部门权责的统一。广汽集团在内部设立经营管理委员会，与整车事业本部合署运营，以实现强化自主品牌事业和经营管理一体化深度整合。一方面将提高广汽自主品牌在制造研发、产品、供应链、营销、服务等各领域的横向协调和统一决策能力，在经营层面全面实现跨领域的一体化运营管理，促进运行效率和体系竞争力的提升。另一方面，将促进权责的统一，调动自主品牌经营团队的主观能动性，提升决策效率。

透过转型进程中的传统车企，我们可以看到，尽管组织管理在业务变革的过程中具有一定的滞后性，但组织模式优化是一项系统性工程，绝不能就组织而谈组织。中大咨询认为，大型企业的组织设计应遵循战略引领、业务匹配、绩效导向、动态发展四项原则。

战略引领：战略是整个组织管理体系设计的出发点与落脚点。组织设计应服务于企业的愿景和经营目标实现，以有效支撑功能定位发挥为原则，明确各部门的功能定位、核心职能等。

价值链匹配：在产业发展新趋势下，以促进组织的高效化、专业化、协同化为目标，组织设计需聚焦业务价值链主线，在部门设置等方面合理配置资源。

绩效导向：无论是组织改良还是变革，其成功落地都不仅是简单地调整组织架构，而是应基于组织结构，完善新的岗位体系设计，并围绕目标导向管理原则，打造匹配研发组织发展需求的业绩考核与薪酬激励机制。

动态发展：未来具有不确定性。因此，在组织结构落地过程中，实际需要结合不同发展阶段所面临的新老问题，持续迭代组织形态。