企业经营者常常困惑于“不知道员工在想什么”，但是透彻了解员工的想法真的必要吗？或许问题的答案并不在于如何“知道员工的想法”，而是有没有选对人力资源管理的方式。在回答这个问题之前，我们需要先搞清楚什么是“人力资源管理”。

人力资源管理，顾名思义是对组织中的“人”进行管理。但人是复杂的，由人组成的组织在特定的情形下更是既有协同也有冲突，由此引发了组织对“人”认识的持续变化，进而推动人力资源管理发展演变。

第一个阶段是人事管理阶段，这个阶段奉行的是“经济人”假设，认为“人”是一种共性资源，是服务于其他资源的，是被动服从组织整体安排的，因此人力资源管理部门的主要工作是行政事务性工作；第二个阶段是人力资源管理阶段，这个阶段认为“人”是“社会人”，是组织的一种重要资源，是有主观能动性的，能够结合组织目标灵活开展工作，因此人力资源管理部门的工作既有行政事务性工作，也有结合组织战略执行需要，制定调动员工积极性策略的部分；第三个阶段是人力资源战略管理阶段，这个阶段认为“人”是“复杂人”，是在组织平台上寻求自我实现的，人力资源管理部门的工作在行政事务性工作及保障战略执行之外，本身也参与到组织的战略制定之中，是组织中关于人的效能发挥与价值实现的战略制定主体之一。

人力资源管理发展演变的三个阶段之间并非泾渭分明；同样的，也不是所有企业都必然经历这三个阶段。商业社会的迷人之处就在于不同规模、不同发展层次的企业处于同一时空之中且都有自身的生存之道。于人力资源管理而言，我国大量的制造业企业对生产领域员工的管理处于人事管理阶段且取得了非常高的管理效率；许多多元业务的企业总体处于人力资源管理阶段，这类企业常常苦恼于如何实现内外部公平、如何调动员工积极性，等等；还有部分走在所处领域前沿的企业已经走向平台化，通过打造平台，让处于平台上的人“创业”，既发挥员工创造力，也探索企业新的未来。

人力资源管理是企业管理的重要分支，无论是理论研究还是企业实践，已总结出多种角色，包括美国国际人力资源管理学会（IPMA-HR）的四角色论、学术界学者总结的人力资源管理五角色等等。而当前的流行观点是人力资源三支柱模型，它的理论框架于1997年由Dave Ulrich提出，实践模型于2007年由IBM提出。三支柱分别是人力资源共享服务中心（HRSSC），负责企业各条线、各区域的基础人事工作；人力资源业务合作伙伴（HRBP），支持各业务条线的有效沟通，配合业务负责人实现更高效的资源配置，并将发现的业务问题与需求传递给人力资源专家团队；人力资源专家中心（HRCOE），与HRBP协同，帮助各条线解决人力资源管理方面的专业问题，指导HRSSC团队服务于各条线，它们的相互关系如下：

图1 人力资源三支柱模型

事实上，在实践中，富有责任感的人力资源负责人对于“三支柱模型是什么”已经不陌生。其最主要的困惑在于如何从传统的模块化人力资源管理向三支柱模型转型。在这里，就需要先明白两者之间的关系。中大咨询通过拆解人力资源管理核心模块的内容，将其与三支柱匹配，一图展示两者的关系，具体如下：

图2 传统模块化人力资源管理与三支柱模型的关系

通过图解我们可以清晰地发现，许多企业的人力资源管理停留在人力资源共享服务（HRSSC）层次，即以行政事务性工作为主，人力资源部门及其负责人都难以抽出人力与精力思考战略性人力资源管理问题，这就催生了“借助外脑”推动面向全员的人力资源管理优化或改革的需求，而随着市场环境愈发复杂，企业对“外脑”的需求愈发多元与频繁，部分企业的“借助外脑”方式逐步演变为人力资源专家中心（HRCOE）。这使得处于中间的人力资源业务合作伙伴（HRBP）最为“尴尬”。于企业内部而言，传统的模块化管理模式难以培养出合适的HRBP，但HRBP又是外脑无法替代的，因此这一层次的建设成为了企业从传统的人力资源管理向三支柱转型的“关键门槛”。

总的来说，三支柱是企业人力资源管理理想的角色定位，但现实中，企业对这三个角色的实现存在参差，其中最容易实现的是人力资源共享服务（HRSSC）的角色，人力资源业务合作伙伴（HRBP）是多数企业希望突破的角色，人力资源专家中心（HRCOE）则是部分大型、业务复杂的企业正在探索的角色。此外，为系统推进人力资源管理从传统模式向三支柱模式转型，部分企业则采取引入第三方的方式进行系统规划，以求达到系统性变革目标。

基点一：回到文章的第一个问题，不同类型的企业需要不同的人力资源管理模式。换句话说，人力资源管理模式的选择是企业人力资源管理体系建设的基点之一，且模式主要由企业的性质、使命与愿景、战略目标等顶层元素决定——在职位管理、业绩及人的能力建设上的不同侧重需求，决定了企业需要不同的人力资源管理模式。

模式选择的方向一：承接企业战略，从组织架构往下实施职能职责分解与界定，形成以职位管理为核心的人力资源管理体系，该体系下重点关注职能、职类、职层、职级与职位的建设与维护，所有人员在确定的职位，以及职位规定的职能职责上开展工作。

模式选择的方向二：以业绩目标分解为核心，形成以业绩结算为重点的人员管理，该模式常见于销售人员、计件工资人员等类别人员的管理。

模式选择的方向三：关注核心人才与素质，从企业发展所需的核心能力出发形成对核心人才及其核能技能的需求，进而构建以能力建设为核心的人才管理体系，该体系下关注人才队伍的胜任力建设（图3）。

图3 人力资源管理模式选择的三个主要方向

在具体的实践中，企业会根据业务及运营管理特点，在不同的经营管理条线选择不同的人力资源管理侧重点，或者结合实际工作需要，对不同的模式进行融合使用。例如——

在职位管理体系的基础上引入能力要素，关注人的潜能开发、人岗匹配与文化匹配（文化与职业生涯匹配）、绩效中的过程管理（行为与能力评价）、薪酬决定中的能力要素、培训与开发中的个性化与一体化解决方案；

将人才晋升与培养相结合，畅通职业通道，建立基于职业通道的任职资格管理体系；

将业绩管理与能力建设相结合，强化员工企业认同感与职业荣誉感，提升业务能力。

基点二：除了人力资源管理模式外，企业人力资源管理体系建设的另一个基点是组织架构及管控。一方面组织架构是将企业的发展目标与人力资源管理进行衔接的桥梁与纽带，不同的架构会对企业的用人方式产生直接影响；另一方面，组织架构上承战略、下连企业内部管理，与组织管控紧密关联，涉及横向的权责划分与纵向的授权放权，是人员分工与激励的重要基础。

建立于人力资源管理模式、组织架构与管控的两个基点之上，人力资源管理体系才能够运作起来。如图4所示，人力资源管理体系以人力资源战略规划为牵引，自上而下包括了基础系统、职能模块与平台系统。

图4 人力资源管理体系的构成

本文从对人力资源角色定位的探讨入手，阐述人力资源管理体系构建的两个基点，最后为搭建人力资源管理体系的各个模块提供行之有效的参考意见。相信通过实现人力资源管理体系的转型升级，企业将能够更好调动人才积极性，发掘人才潜能，为高质量发展目标的实现带来新动能。