在阅读文章之前，大家可提前思考2个问题。
第一：为什么会有员工愿意做内训师？
第二：为什么要激励内训师，收益是什么？
在大部分企业里面，内训师都是兼职的员工，一般都是业务骨干，技术专家或优秀的管理者，平时工作多，任务忙，为什么愿意抽出时间备课、做课件、试讲、开课、解答学员疑问。这种舍己为人，不求回报的“雷锋精神”绝对是非常敬业，是内训队伍中的“自燃人”，但可惜大部分内训师都是“可燃人”，需要我们打造一个平台，供他们施展才华，这就需要回答第二个问题，为什么要激励内训师，收益是什么？
从培训的角度来看，优秀组织和个人经验的传播，是实现一人优到人人优的过程，而内训师恰好是这个优质的传播媒介，一方面内训师有优秀的经验或技能传授给员工，固化经验，另一方面能用企业的管理语言、文化语言，让学员容易理解和接受，同时可以作为培训资源体系建设的来源。
反观大部分企业内训现状，不是缺乏有能力的内训师上课，而是没有内训师愿意开课。内训师能力的问题，可以通过TTT培训解决，而意愿问题，则要通过打造一套内训师激励体系，去激发内训师上课的驱动力。接下来本文将从行为科学激励理论层面出发，跟大家探讨如何建立符合人性需求的内训师激励体系。
在介绍具体激励措施之前，先简单介绍内训师激励体系搭建背后的科学依据。管理心理学认为，人的动机源自于需求，由需求确定自己的行为目标，激励手段则是用于驱动和强化人的行为。简而言之就是，内训师上课，到底满足他哪些内在的需求？
根据美国耶鲁大学的克雷顿·奥尔德弗提出的“ERG需求理论”，作为普通人，一般存在三种核心的需求，即生存（Existence）的需求、相互关系（Relatedness）的需求和成长发展（Growth）的需求。“ERG需求理论”在基于行为研究的基础上发现，人在同一时间内，可以有多种需求同时起作用，人如果高层次的需求受阻时，反而会对低层次的需求变得更加强烈。
例如携程CEO梁建章和斯坦福大学教授在携程内部做的“在家办公”的试验，对于基层员工实行9个月的在家办公后发现，“在家办公”提高了员工13%的绩效，员工具有更高的满意度，工作离职率下降了50%，也可以佐证当一个人的成长发展需求受限后，满足生存的需求，可以强化人的行为动机。
因此基于上述理论分析，我们只需要进一步找寻内训师的生存、相互关系和成长发展需求是什么，即可对症下药，结合自己的企业现状，搭建起适合自己企业的内训师激励体系。
生存需求，即物资激励，包括工资待遇、工作环境、工作工具、健康保障等，激励方式如下：
因为内训师在承担本职工作外，花费许多精力去备课，这本身是一种额外的付出，理应有所回报。没有课酬激励，短期可能不会有问题，但对于吸纳新的内训师，特别是基层员工，起到的吸引和激励作用，就会比较小。虽然大部分员工愿意成为内训师，一般不是冲着课酬来的，但是如果内部课酬十分可观，还是可以吸引许多员工报名认证内训师和积极开课，例如2015年华为内部最高级别讲师一天的课酬是8000元，美的集团最高级别讲师一天课酬为3000元。
企业常见的课酬发放公式为，课酬总额=课酬基数×讲师级别系数×课程难度系数×课时数×学员满意度系数+非工作日授课奖励，其中课程难度系数一般首次授课为1.2，重复授课为1.0。
大部分企业内训师上课的教具和书籍，都是学员自己购买和提供的，为了提升公司对内训师的重视，可以提供统一标识的讲师胸徽、翻页笔、激光笔、U盘，报销学员因上课所购买的教具，例如七巧板、质问卡、专业书籍等。
优秀内训师外部旅游，优秀内训师带薪休假，优秀内训师优先加薪，教师节慰问，给跨驻地的内训师购买高额意外险和商业险等。
相互关系需求，即保持重要的人际关系，增加自身地位和获得别人尊重的需求，激励方式如下：
我们在与众多客户合作的过程中发现，如果企业将内训师当成一个个独立的人，那么培训管理者将比较难推行新的授课任务和计划，内训师的配合度也会大打折扣。如果把内训师当成团队来看待，内训师的配合度将会提高，内训工作的开展将十分顺畅。同时，搭建的讲师俱乐部不能是“僵尸”俱乐部，空有名头，而没有运作。一般讲师俱乐部会定期举办一些拆书分享、座谈会，或者是组织团队拓展等活动，制造大家接触的机会，促进内训师之间，内训师与培训管理者之间相互交流，共同理解。
人性都是怕麻烦的，如果内训师开发的课程比较难或内训师工作较忙，建议培训管理者可以给讲师配助理内训师，帮助内训师收集材料，美化PPT，制作学员手册，增加内训师之间的相互学习与帮助。
在企业内刊、学习平台、公众号平台，积极推广优秀的内训师，一方面是对内训师工作的肯定，另一方面也可以让内训师的领导知道内训师的优秀表现。常见的做法有，拍摄讲师风采照，建立讲师荣誉墙、优秀讲师评比、开课前制作海报展示、内刊专访、网站报道、优秀事例学习等。
成长发展的需求，即自我发展和自我完善的需求，这种需求通过创造性地发展个人的潜力和才能、完成挑战性的工作得到满足，通常会与考核、晋升、培训有关，常见激励方式如下：
每年按照开课次数，授课时数，新课开发数，学员满意度等维度进行综合评价，未达标者，降级或淘汰处理。通过考核的内训师将晋级更高一层的等级。
优秀的管理者或技术骨干，在晋升更高层级职位的时候，都有责任和义务培养下属，从这个角度出发，可以将内训师资格作为某些关键岗位必备的任职条件，或是同等条件下竞聘同一岗位具备优先权。例如宝洁在晋升中国区总经理时，就必须从十佳内部讲师选出，而且经理人绩效的50%由辅导下属的时间投入及实际效果决定。
大部分企业内训师的进阶培养，都还是局限在课程开发与演绎技巧的打磨上，随着讲师这两项技能的日趋熟练，就陷入一种“拼体力”的授课活动中，同样的课程一年讲好几次，内驱力和热情会逐渐降低。
这时候就需要对内训师重新进行定位和培养，一方面需要确保内训师所授课程后继有人，另一方面可以培养内训师引导技术、教练技术等更高级别的授课方式，让内训师协助解决组织内部业务问题，例如：出席战略务虚会、未来探索工作坊、业务研讨会等重要研讨会议，用引导技术，帮助公司澄清方向和目标，总结发展经验，同时也是对内训师能力的锻炼。
通过生存、相互关系和成长发展三大需求维度，分别介绍内训师激励体系搭建的一些做法，由于方法较多，培训管理者应根据企业现状和人性需求特点分步实施。
一般来说，培训经费捉襟见肘的企业，在设计激励体系的时候，应把重点放在相互关系和成长发展的需求上，制定相应的激励方案，因为低层次的需求受阻，可以通过高层次的需求进行满足。
培训经费充裕的企业，也不能因为怕麻烦，仅靠满足生存需求去激励内训师授课，因为低层次需求满足得越充分，高层次的需求就越强烈。只有根据企业情况，恰当把握三种层次需求的关系，才能更充分、有效的达到内训师激励的目的，打造一个“人人为师，人人学习”的学习型组织。