警惕企业文化变异:西南航空的“圣诞劫”事件背后反思

刚刚过去的2022年圣诞节,对于美国西南航空公司而言,无疑是经历了一场“圣诞劫”。在这次以“史诗级”的暴风雪为考题,美国诸多航空公司为考生的大考中,西南航空可谓是交出了一份不及格的答卷。

从圣诞节之前五天直到节后三天,西南航空几乎处于大瘫痪状态。当暴风雪离去,美国各航司陆续恢复到正常水平的80%以上。唯独西南航空仍处于混乱之中,这显然已经不能用天气影响来解释了。

“圣诞劫”的原因

是什么导致美国西南航空公司遭遇了这次史无前例的圣诞劫?据美国民航业以及西南航空工作人员透露:系统性大瘫痪的真实原因,源自公司那古老过时的机组排班系统。这套“预排+手动记账”的系统自1990年代末期投入使用以来从未进行过彻底的升级。在落后的管理系统之下,随着暴风雪导致大面积航班延误与取消,数千个报备电话同时打向西南航空的后台客服,致使信息爆炸、人力不足,无法及时追踪航班最新动态并及时对应修改,整个西南航空的排班平台系统崩溃了。

排班系统的落后是导致这次“圣诞劫”的直接原因,正如美国西南航空飞行员工会主席 Casey Murray所说的,“过去一年半里,我们一直在遭遇这些问题,不同规模的崩溃,在公司内部发生得越来越频繁,实际上我们只要把IT系统、把流程搞好就完全可以解决,但在具体行动上,公司领导层则是只闻雷声、不见下雨。”

但排班系统落后只是问题的表象,因为这套系统在过去很长一段时间内已经多次出现问题,却始终没有得到彻底解决,这才是问题的关键。相同的问题频繁出现而迟迟得不到解决的根本症结在于管理,在于组织中的人,而更深层次的问题则在于其企业所呈现出的“大企业病”:家大业大、效率低下、不思进取、因循守旧……大家都知道痼疾所在,开了很多会议,往来公文报告无数,高管和员工们看似忙碌,但就是解决不了问题。

曾经的明星企业

如果我们把时间的指针拨回到15到20年前,彼时的美国西南航空公司是一家光芒四射的明星企业,其优秀管理实践和企业文化曾经入选了美国哈佛商学院案例库,是MBA课堂上学习的成功标杆,也是各大航空公司纷纷效法的榜样。

美国西南航空公司创立于1971年,是全球第一家低成本航空公司,被誉为全球低成本航空运营的鼻祖,其创立的商业模式引发了美国低成本航空运输业的革命,并被全球无数航空公司奉为学习的圭臬。

在创新思维的引领下,西南航空把低成本战略做到了极致:只购买单一的波音737机型,以规模效应降低采购、运营、训练、维修成本;只开行点对点的短途航线,航线之间时间短,班次密,有效提升飞机及设备的使用效率;不提供机上餐食,登机牌重复使用等,尽可能降低一切有形成本;使用科技和各种数字化技术,早在上世纪九十年代就实行了网上购票、自助值机、商务客户网上信息服务等手段,这一系列目不暇接的创新举措,使得西南航空创下了持续盈利40多年的民航业历史记录,其中很多举措已成为今天行业的标准。

独特的企业文化

与低成本战略相匹配的是西南航空构筑的独特企业文化,主要包括三方面的显著特征:以效率为导向的创新文化,以“员工第一”为价值观的快乐文化和爱心文化,强调客户体验的服务文化。

这些优秀企业文化的践行是支撑西南航空曾经辉煌一时的源动力。然而,仅仅十多年的时间,曾经以优秀的管理、文化和科技创新著称的行业标杆,竟沦落为“大企业病”的样本,不知不觉地走向了自己的“反面”。

西南航空文化“变异”的启示

▌企业文化既是发展的动力,也能成为发展的桎梏

优秀的企业文化一旦契合行业发展的诉求,与企业经营管理有机融合,将成为推动企业发展的强大动力。西南航空过去的成功,其优秀的企业文化是关键动力。但是当外部环境发生变化的时候,如果企业文化不能与时俱进,缺乏足够的开放性和创新性,乃至走向企业文化的反面,又会成为企业进一步发展的桎梏。西南航空正面临这样的窘境,表面上看是系统的问题,实际上是其倡导的效率和创新的文化已经严重变形走样,阻碍了企业的发展。

▌企业文化的落实需要定期的评估和审计

以效率为导向的创新文化,痛恨官僚主义、因循守旧和不思进取,强调客户导向等,这些曾经是西南航空公司最为显著的文化底色。但随着企业的发展,原有的优秀文化被逐步稀释,人员进入安稳状态,墨守成规、缺乏活力,组织执行力和效率开始变得低下,组织逐步陷入僵化,原来以效率和创新为导向的优秀文化不断淡去,直到尾大不掉,撞向冰山。

企业文化建设和打造不是一劳永逸的,要时刻对组织文化的变异保持一种高度的警觉,需要对文化开展定期的评估审计,及时进行纠偏,从而确保优秀的文化能够持续的贯彻。

▌企业文化要穿透“利益”的壁垒,避免短期主义陷阱

西南航空原本优秀的文化之所以发生变异,一个核心的原因在于职业经理人短期主义的利益考量。对于西南航空的职业经理人们而言,其薪酬往往与短期发布的股价和收益表挂钩,升级运营系统这种对组织的长期竞争力有利的事,无法让职业经理人获得短期的额外收益,反而需要花费巨额的投入,影响当期业绩。当其他航空公司投入数十亿美元用于升级技术时,西南航空减少成本投入,更能凸显自己利润水平。反映在股价上,就是职业经理人们的绩效和收入。于是,不升级系统便成为他们基于个人利益的最优选择。

因此,唯有穿透“利益”的壁垒,企业文化才有可能得到持久的坚守。无数的实践证明,只关注短期业绩,往往会带来巨大灾难,西南航空“圣诞劫”再次说明了这一点。企业要想长久保持优异,就必须在短期业绩和长期的可持续之间取得平衡,要有长期发展的定力和动力。

▌保持企业文化的开放性,适时地引领组织进行变革

人是有惰性的生物,组织也是如此,当一种商业模式,一种文化取得成功就容易形成路径依赖。虽然西南航空当前关键的问题是背离了前期走向成功的“初心”,优秀的文化没有有效传承,但是企业也要警惕另外一种极端,即盲目的固守和坚持,缺少对环境的适应性调整。企业文化在根本上是要帮助企业适应内外部环境的变化,是企业成功的底层逻辑,会根据企业发展不同阶段主要矛盾的变化而适当进化。因此需要确保企业文化的开放性,在特殊阶段能够保障引领组织的变革, 促进企业穿越周期,保持活力。

未来:回归初心,重拾本真

西南航空公司有着优秀的文化基因,曾经创造了辉煌的过去。未来,企业要想重现辉煌,仍需回归初心,重拾本真,找回失落的优秀文化基因,同时对当前的不良文化进行大刀阔斧的变革,结合行业趋势的新变化,构建面向未来的企业文化。

祝福西南航空“劫”后重生。

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