客户介绍：

郑州市国资委直管的市级国有资本投资试点企业，经国有企业战略重组整合后资产规模持续扩大，持有工程建设领域全产业链专项资质及测绘领域甲级资质，是市级三大“做地”主体之一。

项目背景：

集团重组整合后面临新整合公司并入，规模更大、业态更多元、管理难度更大的问题，为更好地支撑集团发展战略，需要让新整合公司更好融入集团统一的薪酬绩效体系，同时解决现行的管理体系局部待优化的情况。

方案亮点：

• 按照“效益增工资增、效益降工资降”、涵盖所有业态、“一张表”管理、两种绩效考核方案、建立高管定薪模型，并实行薪酬向基层、一线倾斜的整体优化思路进行设计：

• 按照功能定位、发展阶段，将子公司分为一般竞争类企业、特殊发展阶段竞争类企业、特殊功能定位竞争类企业、功能类企业四类；

• 根据员工原薪酬总额，按照“就近就高+部分评定”的方式对员工薪酬进行局部优化；

• 针对员工绩效考核存在的轮流坐庄现象，设计了两套绩效考核方案，集团各部门和子公司可结合实际工作情况和管理需要自行申请，一经确定原则上3年不做调整；

• 针对子公司高管薪酬建立定薪模型、调整调薪规则和绩效系数。

项目成效：

高效完成整合期企业的人力资源体系全面优化，系统输出工资总额管理办法、薪酬绩效制度及高管定薪模型等全套成果。通过企业分类管理与差异化薪酬机制设计，有效解决了重组整合后各子公司薪酬标准不统一、激励导向模糊的核心痛点；分类设计薪酬水平与结构，将薪档增加至11档，提高绩效占比，使薪酬表适用性更强。整体方案实现了薪酬体系从整合期过渡到统一管理的平稳衔接。