新经济时代：人力资源的六大转变
管理创新，离不开时代背景。那么，新经济时代，究竟需要我们去做出哪些调整与改变，以适应它的发展呢？
实际上，新经济不是一个新鲜词，早在1996年，美国就开始谈这个概念了，但是我国，从国家政策的制定者，到个体管理者，到我们的社会开始认识和接受新经济时代，也是最近两三年的事情。在这个时代，人力资源的排序发生了很大变化。过去，传统经济时代下，我们有三个核心要素：机会、政策、资金。只要把握住三者，企业就能成功。然而，新经济时代下，政策和资金依然重要，但是过去作为从属资源的人力资源，目前已担任主导的角色了。我们必须关注人员的需求，以及如何开发新人才，才能接受这个时代的挑战。
作为人力资源管理工作者，该如何适应这个转变呢？总体而言，有六大转变值得注意。
第一，必须要有一个价值观念的转变，就是从货币资本为先转向人力资本为先。该如何理解呢？万科的事业合伙人制度就是一个很好的例子，其实很多大型企业、甚至中小企业都在做这种尝试。过去，股东以资本投资企业获得决策权，获得剩余价值的分配权。但现在，事业合伙人可以获得这两项核心权利：参与企业的核心决策以及参与剩余价值的分配。合伙人不需要像股东一样拿出真金白银来投资，而是用他的核心的价值和能力、对市场的理解和大量的客户资源，共同分享剩余价值。
第二，员工从追求终身雇佣转向追求终身就业。在三年前，我们做过一个调研，首先是60、70后的就业者，结果发现，他们认为最重要的是获得一份稳定的工作，有一个相对体面的收入，他们内心深处追求的是稳定的终生雇佣，希望一个企业能够给一个比较好的收益回报，持续改善生活。但90后、00后，就认为要有一份能够持续实现个人能力的职业。因此，做一个全面总结，其实不是年轻的员工“难管”，而是因为他们的生存环境、生活背景和老一辈完全不同，就造成了价值导向也有很大差异。所以，企业必须把握住年轻员工的这个基本特征，人力资源管理就是让组织需求和员工需求形成最佳的契合，如果不了解员工需求，我们谈何契合呢，这时组织的需求是无法落实员工行为上的。
第三，从强调执行力向强调人的价值实现转变。过去，企业对员工的要求就是“执行力”，要贯彻流程的要求，要完成领导布置的任务，员工属于组织链的末端。但坦率讲，现在的互联网时代，员工与组织之间的关系已经不是依附关系，而是一个合作与利益共享的关系。在互联网时代，谁最贴近客户，谁最贴近价值的变向，谁就是最有价值的群体，能够调动企业的资源。华为曾经讲过，让一线员工有决策权，还有海尔也说要经营自主，人单合一，实际上都是这个转变的最佳诠释。员工已不再是组织的依附者，他已经逐渐成为组织资源的调配者和组织管理的核心。
第四，要从单纯的绩效考核、人才开发激励等转变为关注员工的情感需求。过去的思路导向还是“我要把员工管成怎样”，我要去改变你，这个没错，所有管理都需要改变，但是如果考虑到员工现在的需求和价值导向，这种单一的管理型要求型的控制模式可能会有问题。现在企业为了留住核心员工，给很多的钱，但有没有想过，总有企业愿意出更多的钱，用更高代价挖人，所以企业管理的第一步，应该是与员工建立情感联系，要让员工对组织产生感激之情，愿意与企业共同发展，还需要渗透企业文化。所以对人力资源管理者出现了新要求——不仅要做管理专家，还是人性专家。
第五，要从周期性的物质延后激励变为即时的、全面激励。过去我们通过绩效考核，但都是一种延时激励，无论是月度、季度还是年度，都是事后的评价。不是说延时激励不好，但是结合到员工的当前需求，需要进行很大改变。应该从这种周期物质激励逐渐转向全过程即时全面激励，所有的管理者，尤其是一线的，必须掌握这种技巧。当员工的工作绩效有所改善，能力有所提升，一线的管理者需要马上给予员工即时的鼓励和激励。除此之外，还要让优秀员工增加在组织中的曝光度。优秀员工的曝光度越高，感受到的激励程度就越高，与企业的情感链接就越深刻。因为他会认识到，企业重视他，并给他一个平台展现自己。这是目前年轻人很重要的心态，希望去展示自己的成绩和能力提升的空间。
第六，从经验管理转向量化管理。过去人力资源强调经验管理，比如从外面找一个人力资源总监，他要懂员工合同法，懂员工关系，最好还搭建过人力资源体系，这些都没错，但我想强调，必须考虑到人力资源管理要基于数据。打个比方，员工与岗位的匹配度，需要对大量员工的工作信息的搜集，岗位绩效的搜集，去进行数据库的处理，最终得到一个人力与岗位匹配的模型。还有一个很重要，薪酬，每年企业都会去买外部的薪酬数据，通过薪酬调研，但是很可惜，大量的数据调研没有积累和入库。此外，我们能不能通过移动互联技术，将员工对价值的需求、对薪酬的预期，有效地进行归集，让员工需求和企业能支付的资源进行匹配，进而提升“人岗”匹配效果，优化人力资源配置，花更少的钱，干更多的事，把真正的“好岗”用在刀刃上。
围绕这六个转变，需要我们关注三件事：
第一，认清楚谁是你的核心人才，每一个企业都有千千万万的员工，但真正的核心员工不会超过20%，我们要去界定这个群体。
第二，围绕核心人才，打造人才供应链。要保证核心人才被识别、开发和激励，实现能力持续提升。
最后一点，要关注人力资源效能。通过人力资源效能，做一个最后的指标，实现动态监控，效能指标低了，这时候人力资源部门就应该有所指示，可能需要优化一些政策或者调整机制，满足人力资源效能的要求。