前 言
华润集团以“引领商业进步，共创美好生活”为使命，通过不断创新商业模式，打造品牌，有效推动产业发展，为提升大众生活品质贡献力量。目前，华润在零售、啤酒、燃气、商业地产、制药和医疗等领域的经营规模位居全国前列，电力、水泥业务的经营业绩和效率在行业内表现突出，多元化战略成效显著，旗下拥有多个全国知名品牌。而华润集团实现高效多元化管理的“法宝”正是“6S管理体系”。那么，这一管理体系建设的背景是什么，有什么样的特点，对其他企业强化自身管理的启发是什么？本文将进行解读。
华润集团成立于1938年，其前身为香港境内的“联和行”。1948年，联和进出口公司改制为华润公司，1953年成为我国各进出口公司在香港的总代理。这一时期华润的主要职责是负责组织对港出口并保障内地重要物资进口，其贸易额一度占据全国外贸总额的三分之一。1983年，华润进行重组，成立华润（集团）有限公司，以适应外贸体制改革的需要，企业逐步从综合性贸易公司转型为以实业为核心的多元化控股企业集团。2003年，华润集团纳入国务院国资委直接监管，被列为国有重点骨干企业。2021年，在国有重点企业管理标杆创建行动中，华润集团入选“三个标杆”名单（标杆企业、标杆项目、标杆模式），其标杆数量保持在前列。2023年，华润集团在《财富》世界五百强中排名第74位。
历经两次“再造华润”，集团从贸易出发，通过并购整合、企业重组以及资本市场运作等手段，稳健成长为涵盖大消费、综合能源、城市建设运营、大健康、产业金融、科技及新兴产业六大领域的多元化控股企业集团。
其70年来的多元化发展历程可分为三个阶段：1948年至1983年的代理贸易多元化阶段，1984年至1992年的自营贸易多元化阶段，以及1992年起的实业经营多元化阶段。1985年，公司董事会确立“以贸易为主，开展多元化经营”的发展方针，从而启动实业经营多元化的转型进程。1992年，华润集团注资上市公司永达利，更名为华润创业，全面推动实业经营多元化。凭借雄厚的资本实力、丰富的政府资源以及一系列并购重组，华润集团迅速发展为横跨九大行业的多元化集团公司。
在几十年的多元化发展过程中，华润集团不可避免地面临诸多集团化管理困难。20世纪90年代初期，华润集团在并购中度过，虽然涉足多个行业，但集团“产业整合”未达预期。在九大业务中，仅啤酒、房地产和纺织业务实现较好整合，其他业务停滞不前；资本市场亦对华润集团的多元化战略持质疑态度，认为其指向不明。同时，多元化扩张导致华润集团旗下业务地域分布广泛、产业跨度大、业务关联度低，管理复杂度加剧。子公司及关联公司曾达近100家，组织架构无序，运行效率低下。此外，在多元化快速扩张中，华润集团未能及时设立上下协同的财务部门，导致集团丧失对多元业务、子公司的财务管控能力。
多元化经营所带来的一系列挑战推动了华润管控模式的转型。华润围绕发展模式、组织架构、公司治理等方面进行了一系列重大改革，在战略管理、领导力发展、财务价值创造等总部建设方面建立了适合自身特色的管理模式即“6S管理体系”。
图一 华润6s管理体系
华润6S管理体系的发展分为两个阶段，第一阶段为1999—2003年，这是6S管理体系的创建初期，在这一阶段，6S管理体系更多地表现为一种“财务管理体系”或是“全面预算管理体系”，它对华润的多元化扩张起到了非常重要的作用。第二阶段为2003年以后，为了适应战略管理的需要，华润对6S管理体系进行了改进和完善，改进后的6S管理体系更多地表现为一种“战略管理体系”。
6S体系是一套以战略为核心，涵盖战略构建、实施、执行及驱动的完整管理体系，各环节在流程上环环相扣，内容上紧密相连，实践中贯彻始终。该体系始于战略规划，涵盖了战略制定、实施及检讨等全方位的战略管理过程。宏观而言，战略规划体系负责构建和确立战略目标，商业计划体系则负责落实和分解战略目标，而管理报告体系和内部审计体系则负责分析和监控战略实施。此外，业绩评价体系和经理人考核体系分别承担引导和推进战略实施的任务。具体地说，战略规划体系代表着企业整体的宏观规划范畴，商业计划体系则是对宏观规划的具体实施步骤的策划与执行。业绩评价体系和经理人考评体系共同构成了战略体系的价值导向和驱动力，影响着战略规划和商业计划体系的执行力。而管理体系和内部审计体系则负责对整个体系流程的监控与分析。
在时间维度上，华润6S体系涵盖了短、中、长期战略管理的各项任务。长期规划为五年周期，通过预判边界条件、梳理商业逻辑，以达成战略共识，统御战略期内中、短期的循环。同时，五年期规划与我国五年规划周期保持一致。中期规划为三年周期，基于起始年度的战略检讨，对战略举措进行调整，并通过三年评价体系指导年度管理循环。短期规划为一年周期，包括商业计划、战略审计、管理报告和经理人考核四个部分，并设有年前、年中、年后的具体动作。
图二 华润6s体系不同时期战略管理的各项任务
作为全年度全周期管理体系，6S管理体系通过商业计划、管理报告、战略评价等子模块，实现战略规划的分解、落地和实施保障。六大模块由集团战略部主导，全年内形成计划、监督、评价的闭环管理。同时，6S管理体系通过畅通信息渠道，自上而下指挥推动战略落地，自下而上反馈进行战略检讨决策，实现了与其他职能战略协同，有效整合全集团资源，并通过各子体系上下衔接、相互辅助，确保管理穿透各个层级直达组织末端，融入日常运营。
通过明确集团与利润中心的管理原则，设定管理权限，促进各级业务单元战略构建、落实、监控和执行一体化，构建数字化平台等手段，华润6S管理体系得以发挥最大效能。该体系将管理重心从企业转向主要业务与资产，实现专业化管理，并通过行业整合，切实推动集团发展战略的实施。6S管理体系有效支持了集团清理、合并过多子公司的工作，遏制了大型国有企业的无序扩张，进而防止了整个集团投资失控的现象。
同时，明确的财务管理体系带来了极高的透明度，有效防止大量财务漏洞的产生。在考核方面，6S管理体系逐步支持形成了以资本市场业绩评估标准为导向的新的财务业绩评价考核标准，推动多元化控股公司管理架构下业务实现专业化发展，更好创造价值。
诚然，华润集团构建6S管理体系的经验并不能够被完全复用至其他企业，但依然有诸多值得企业管理者研究、学习、吸取的内容，中大咨询归纳出以下几点：
（一）管理体系应当以战略目标为核心。在规模较大的企业中，仅依靠关注结果的KPI数据的“经营管控”是远远不够的，需构建关注经营目标和过程的以战略为核心的管理体系，以实现“同欲者胜，共进者赢”。
（二）发挥各管理条线的协同作用。企业中通常存在众多管理条线，若未注重协同，可能导致操作矛盾、部门工作重复，使得管理动作流于形式，无法发挥实际作用。实现管理条线协同的关键在于理解管理体系背后的逻辑性，以战略为引形成管理体系框架，有选择地引入、使用和改进管理体系，最后形成管理体系的“合力”。
（三）大力推进数字化，积极拥抱新技术。数字化手段能够降低管理体系的复杂性，提升使用便利度，从而实现初始阶段的强制落地；在完成底层数字化系统搭建后，可以通过战略驾驶舱等平台固化、强化数据收集、分析和应用能力，从而推动管理体系内驱升级。因此，在管理体系引入阶段就应更新理念，注重数字化建设。
当前，十五五将至，各级各类企事业单位正积极谋划战略规划，以迎接十五五机遇与挑战。华润集团立足香港，以服务国家战略为导向，以重塑华润为战略主题，牢牢把握住高质量发展目标，通过强化创新引领，优化资源配置，培育和巩固核心产业，保持行业领先地位，为客户提供优质产品和服务，持续提升股东价值，已发展成为具有全球竞争力的世界一流企业。
中大咨询认为，虽然各行各业企业的发展阶段、面临的环境不尽相同，但明确战略方向，围绕战略目标开展一系列重要工作部署，是所有企业的需要。我们诚然不能也没必要复刻华润6s管理体系，但学习6s体系背后的运转逻辑却是可行且必要的。