预算编制脱离实际是一个普遍存在的问题，它可能导致财政资金使用效率低下，影响部门正常运行和任务完成。造成脱离实际的预算编制有多种原因，对预算管理认知不清，预算编制脱离战略目标，当实际结果与预算目标存在较大差异时，预算管理就可能失去其指导意义。另外，由于数据基础不完善，导致预算编制精细度低，指导意义不强。再者，业务部门重视度和参与度低，容易导致预算编制与实际业务脱节，形成部门壁垒，不利于指导和管理经营活动。

预算的控制难和管理效果差可能会导致资源浪费、效率低下，甚至可能影响组织的整体财务健康。企业因缺乏有效的预算监督和控制机制，难以评估和反馈预算执行效果，无法及时发现和纠正预算执行的问题而导致管控失衡。

预算管理信息化程度低，无法在业务系统中嵌入预算控制功能，预算事前和事中管控难，也是造成预算管理效果差的其中一个原因。

预算分析难度高和结果不准确是预算管理中常见的挑战，这些问题通常源于不准确的数据收集、缺乏专业知识、不适当的预测方法、快速变化的市场环境、内部信息不对称、以及缺乏有效的分析工具等。通常企业尚未经过数据治理，各系统数据来源不统一，数据质量差，数据整理和分析难度高，结果便容易失真。再者，缺乏科学的预算分析方法和工具，预算分析针对性差，容易导致分析结果不准确。

如果组织的预算绩效评价标准和方法未成体系，缺乏客观性和有效性，进而难以对执行者进行有效的激励和约束，则会导致缺乏明确的考核指标、评价标准不一致、考核周期设置不合理、信息反馈机制不健全、考核结果应用不充分以及忽视非财务指标等一系列问题。并且，预算反馈和考核机制不完善，预算分析到绩效考核的路径尚未畅通，也会使预算管理无法发挥效用。

中大咨询认为，企业在短时间内构建一流预算管理体系存在较大挑战，系统的方法论导入是建设的前提关键。要建成纵横贯通的全面预算管理体系，建议重点应关注预算组织架构搭建、预算管理流程畅通、业财融合指标设立、预算模型和表单设计、预算监控机制建设等五大方面。

清晰的预算管理组织能够确保预算执行的高效率和企业目标的精准达成，典型的预算组织架构应包括如下职能。

集团总部预算管理组织一般分为决策机构-常设执行机构-执行机构三层架构，其中董事会和预算管理委员会是决策机构，负责重要事项决策；财务部门或运营管理部门一般为常设的执行机构，负责预算汇总、编制、调整、监控；各预算责任部门为执行机构，是预算编制、调整、执行以及考核的主体，承担相对独立的预算责任。

业务单元预算管理组织一般分为预算管理委员会-预算管理工作小组两层架构。委员会是子公司预算管理的最高权力机构，由子公司总经理、副总经理、部门经理组成，负责审批年度预算、实施年度预算考评等工作。预算管理工作小组一般由子公司财务部牵头并由各职能部门组成，负责组织预算编制工作，组织各子公司和各部门执行预算及相应的预算跟踪、预算调整与考核等工作。

完善的预算管理流程能够实现预算管理活动覆盖全部管理链条、全部企业和预算单元，并使各级单位在预算编制、分析及考核等环节实现有效地跨部门协同、多方联动。全面预算管理体系应以“流程闭环”为建设目标，实现目标规划与分解、预算编制、预算执行、预算分析、滚动预测至预算考核的管理流程闭环。

目标规划与分解环节：搭建市场分析、政策要求、集团战略解码到预算目标设定的衔接流程，并对总体目标进行合理分解。

预算编制环节：设计预算模型与表单，梳理表单间逻辑规则与稽核规则。

预算执行环节：针对业务特性、预算项目性质，灵活采取合适的管控方式。

预算分析环节：围绕管理层与外部监管需求，确定预算分析主题与重点，打通预算分析与业务改进活动。

滚动预测环节：以交易系统、订单系统等系统中的计划及实际数据，结合市场宏观数据，进行场景化模拟和敏感性分析，滚动预测未来经营情况。

预测考核环节：与企业已有的绩效考核体系打通，强化预算执行结果应用，实现闭环管理。

财务领域的信息化建设通常在企业各信息化领域处于领先地位，财务工作的标准化程度与规范性也较强，因此企业往往使用财务系统数据编制财务指标，用以进行预算编制、预算分析工作。但单一的财务指标存在颗粒度粗、较为片面的问题。使用单一财务指标进行预算管理，容易产生与实际业务脱节的问题。

举一个简单的例子，使用净利润衡量经营效益容易激励过量生产行为，大量生产能够降低单位固定成本，形成大量库存吸收很大一部分成本并以资产形式存在，达到“降本增效”的效果，但这容易形成产销失衡，因此可以看出搭建一套全面的业财融合预算指标体系必不可少。业财融合的预算指标体系能够简明地反映战略目标，全面量化关键业绩，灵活适应市场变化，支持数据驱动的决策，以促进企业资源的有效管理和价值的持续提升。

统一的预算表单和模型有利于简化及标准化预算编制流程，确保预算编制数据的一致性、准确性，并提高管理效率和透明度。首先需要基于集团和各责任单元的管理要求，构建集团通用+责任单元个性化的预算编制模型，拉通经营计划与全面预算，实现经营计划“软着陆”。集团通用预算模型通常包含财务预算与业务预算两部分，财务预算包含资产负债表、利润表、现金流量表等典型预算表，业务预算通常包含经营费用预算、人工成本预算、投融资预算等预算表。责任单元预算模型一般按照业态特点与管理要求，设计个性化的业务预算表，如营销活动费用预算、采购预算等。在完成预算表单设计后，需建立各级各类预算表间的规则关系与勾稽校验规则，形成整体的预算编制模型。

预算编制完成后，接下来就要防止编制的预算与执行“两张皮”，要让预算执行监控更有效，企业需要采取合适的预算控制策略与执行监控方式。

预算控制需要根据业务活动特点与管理需要采用合适的控制强度，注重刚柔相济，对于受外部因素影响较大且经常变化的经营活动，预算难以频繁调整，应采用柔性方式进行控制，将重点放在事后的分析、评估及考核。如生产/销售/采购等经营活动受外部活动影响较大，变动频繁，可采取柔性控制，管理费用可控性较强，可采取刚性控制。

执行监控方式上，灵活结合流程约束、系统约束、考核约束三种约束方式，对于预算范围内的事项授权部门审批即可，而预算外事项以及超预算事项则要认真分析，通过设立流程进行控制。通常的做法是建立预算管理系统，在业务系统中嵌入预算控制节点，实现事前事中事后预警监控。更重要的是，将预算目标纳入绩效考核管理，使预算的执行变成自我目标达成的驱动力。

全面预算管理体系的建设是一项涵盖目标规划、预算编制、执行、分析、滚动预测和考核等多个环节的系统性工程。它要求组织从市场分析和集团战略出发，设定并细化预算目标，设计合理的预算模型和表单，确保逻辑清晰、规则明确。在执行阶段，需根据业务特性灵活管控，定期进行深入的预算分析以支持决策和业务改进。

同时，结合实际数据和市场信息进行滚动预测，与绩效考核体系相结合，实现预算管理的闭环和持续优化。此外，技术的运用和全员的参与也是确保预算管理体系有效运行的关键。通过这一系列综合措施，组织能够提高资源配置的效率，增强对内外部变化的适应性，从而提升整体的财务表现和竞争力。