报账中心模式是一种高度集中的资金管理模式，一切现金收付活动都集中在集团总部的财务部进行。该模式通过集团总部财务部统一报账、统一收支，实现资金的集中管理。报账中心模式最大的特点是资金管理的高度集中，其具体又分为统收统支以及拨付备用金两种模式：

统收统支模式是指集团成员企业不单设银行账户，全部现金收支由集团总部财务部门进行集中办理。拨付备用金模式是指集团总部根据成员企业运营资金需求，定期拨付一定额度备用金用于日常交易。

结算中心模式是指在集团总部设立一个结算中心，对成员企业的投融资活动、资金收付和统一结算进行管理，并且该结算中心拥有成员企业的银行账户管理权和投融资决策权。相较于报账中心模式，结算中心模式相对分权，允许成员企业设立本部的银行账户以行使资金使用决策权。同时在该模式下，不需将全部资金集中于结算中心，只需根据总部核定限额，将超出当日限额的资金转入结算中心的专门账户即可。

内部银行模式是指企业集团在结算中心模式基础上，模拟商业银行运作方式和管理体制，引入商业银行的信贷、结算、监督、调控、信息反馈等基本职能，在企业内部建立内部银行。在该模式下，内部银行按照统一的结算制度进行日常资金结算和往来核算，在企业集团内部发行供成员企业间交易使用的票据，所有成员企业在内部银行开立虚拟账户；模拟商业银行管理模式，统一对内发放贷款并收取利息，统一对外筹集资金，统一监控企业资金，定期通过报表形式实时反馈资金流通状况。内部银行充当了企业集团成员企业的票据发行中心、信贷管理中心和信息反馈中心。

企业集团经人民银行批准设立的财务公司，是专门从事集团内部资金融通与交易业务的非银行金融机构，是独立企业法人。财务公司以内部市场化方式，为其他成员企业提供融资、结算、理财、增信等金融服务。财务公司在企业集团内部提供专业金融服务和资金管理平台，但财务公司的设立程序复杂、成立门槛较高、审批程序繁琐、运营成本较高。

资金集中管理：内部银行作为集团公司的一个管理部门，负责整个集团的日常资金结算，代表集团筹措、协调、规划、调控资金。通过集中管理，可以减少整个集团公司的银行账户，有效调节资金流向，宏观控制资金的合理使用。

盘活沉淀资金：内部银行能够盘活集团内部的沉淀资金，把握资金投向，挖掘资金使用潜力，加强资金周转。资金统一结算后，可以调剂一部分资金作为信贷资金，减少银行贷款，节省财务费用，从而提高资金的使用效率。

由于集团公司拥有众多子公司，各公司在不同时段对资金的需求也不一样。内部银行掌握所属企业的财务状况和偿还能力，可以在短期内做出贷款决策，有效支持下属子公司的经营活动，解决其短期资金困难。

通过内部银行集中管理资金，可以提升集团公司整体的信贷信用等级，从而丰富融资渠道，降低融资成本。

内部银行实行银行化管理，建立贷款责任制，强化资产的风险管理。各成员企业在内部银行开设存款账户和贷款账户，实行存贷分户管理，具有明显的收支两条线特征，有助于规范资金管理行为，降低财务风险。

各成员企业之间的现金收付和结算事项均通过内部银行统一开立的账号来办理，成员企业一般不直接对外进行现金结算。这有助于规范集团内部的财务结算流程，提高财务管理效率。

内部银行通常具备结算、调剂、信贷、监控及信息传递反馈等多元职能，发挥着计划、组织、协调、杠杆等多重作用。然而在实际应用过程中，许多企业集团并未充分且均衡地发挥这些职能。部分企业仅将内部银行视为内部结算机构，局限于资金核算、信贷与划拨，忽视了其监控资金和防范运营风险的重要职能。同时，内部银行的信息反馈也仅停留在简单的收支节余汇总上报环节，未深入分析资金动态与销售经营、市场趋势的关联，难以为企业决策提供有力的经济数据支持。

企业集团出于内部银行资金管理体系建设的考虑，往往会出台一系列资金预算管理制度，但根据实际情况来看这些制度并不能很好地提升企业资金预算管理，具体表现在一下三点：

资金预算管理意识薄弱，未树立企业集团全局预算管理的观念。资金预算管理工作往往由财务部相关人员一手包揽，公司管理层重视度不够，其他部门参与配合不足。

编制资金预算计划欠周详。仅对预算期的资金收入支出进行预测，并未从资金性态上做进一步综合分析，未充分考虑专项工程资金需专款专用，受限资金受用途限制等特殊情况，导致资金预算需求与实际需求产生偏差，计划编制不严谨。

资金预算执行缺乏力度。对预算执行情况未及时监督与审查，执行过程中发现的问题未及时反馈，也未进行相应的预算调整，从而导致资金预算工作流于形式，难以起到真正的管控作用。

由于内部银行仅仅只是企业集团参考社会商业银行的运作模式所设立的内部资金管理机构，因此在实际的成员企业绩效考评计划制定方面往往会出现不合理的地方。这一原因往往是对所属公司的运营状况、实际资金供求水平和使用情况往往未进行深入调研，具体表现在：

绩效考评指标设置方面：侧重考评存款规模、贷款额度、贷款利率等，指标倾向于财务类指标，对风险质量指标、风险管理指标重视不够，忽略了业务盈利和风险的平衡。

绩效考评激励机制方面：仅强调通过收入奖励和职务升迁达到激励作用，没有将员工利益和公司愿景长远发展相结合。

随着云计算、大数据、移动互联网等计算机技术的不断发展，财务共享管理也开始朝着数字化智能化的方向发展，但很多企业集团的内部银行管理模式仍处于传统阶段，资金管理方法相对滞后，也缺乏持续的数字化转型建设，不能根据时代发展的要求进行与时俱进的更新，进而无法适应外部市场环境的变化，最终导致企业内部银行管理效果的弱化甚至失效。

完善的制度化建设是保障内部银行合理开展资金活动规范资金运作的先决条件。内部银行应根据企业集团资金业务发展需求,按照“统一计划、统一结算、统一调度、统一借贷”的原则,科学合理制定相关规章制度。进一步优化资金集中管理制度,完善资金管理内控制度,强化资金审批流程制定资金存放管理办法、银行账户管理办法、投融资管理制度、票据管理以及对外担保管理等一系列制度,使内部银行资金管理工作“有章可循”。同时要完善内部银行资金运行监督机制，设立专门监督机构提升监督效率，强化对资金运行全过程的有效监督与控制。

首先根据企业战略发展规划、经营目标、投资计划合理预测各项经济活动，科学构建符合企业集团的资金预算与规划。

其次要确保内部银行的资金预算要涵盖全方位的生产经营活动,编制计划需将资金预算目标具体细化分解至人、财、物,供、产、销各个环节,使资金预算与实际经营状况相吻合。

然后要明确资金预算管理执行单位的职责权限,加强对资金的把控能力和过程监督,发挥资金预算制度的刚性约束，结合预算执行情况，通过过程控制及时调整,使资金预算管理与企业集团整体发展战略目标协调一致。

最后需对资金实行精细化集中管理,注重资金使用的事前调研、事中监督、事后分析的全过程管控。提高监管力度,建立完善的内部银行信贷风险、投资风险管理机制。

为了保障内部银行资金管理工作的安全有序运行，企业集团应构建完善的资金绩效管理考核体系，用制度来强化考核。运用数量统计和运筹方法，采用特定指标体系，在企业层面、部门层面、员工层面对资金运行情况的效率与效果作出客观、公正、准确的综合考评。

随着 ERP 信息化系统、大数据、移动互联网、物联网和财务云共享等技术的广泛应用与发展，企业集团应顺应时代潮流，与时俱进，利用现代信息技术持续优化传统内部银行资金管理模式，建立标准化、流程化、智能化、高效化的现代资金集中管理模式，发挥内部银行金融优势。