▲图3 对标管理的工作体系建设

立足提高企业核心竞争力和增强核心功能两大要求，结合行业发展趋势以及企业高质量发展目标，聚焦效率效益，构建科学合理的财务指标体系。

围绕关键财务指标，结合企业主要业务属性，分析确定核心业务指标，业务指标应既能反映财务指标的优化，又能对业务工作有明显驱动效应。进一步分析企业业务开展过程中影响核心业务指标的重要因素，提炼相应的业务关键环节与过程管控指标。

综合考虑相似性、可参考性、领先性三个维度，筛选出最具借鉴价值的标杆企业，围绕核心业务指标，搭建标杆企业数据库。进一步剖析标杆企业核心业务指标表现优秀的深层次原因，总结经验做法，为编制行动台账提供参考借鉴。

对核心业务指标目标进行量化定级，结合过程管控指标的比较分析找准差距，根据差距水平定调工作重点（加长/补短/稳固）对业务过程管控指标所形成的相关差距进入深入的归因分析，进而分解至相关主体和责任部门，为后续执行提供基础和依据。

例如，某黄金矿产企业通过与海内外领先企业对标产量，精准识别增储手段单一、成果有限，导致相较于领先企业资源产量规模远落后，进一步限制了黄金行业内地位的提升。

▲图6 2022年全球黄金龙头企业矿产金产量

以逼近一流企业水平为目标，一方面在标杆经验中提炼有益借鉴，另一方面分析自身缩小差距的创新方式，谋划有效的工作举措。

例如，在差距分析的基础上，某黄金矿产企业明确了战略目标与实现目标的路径，基于XX吨产量范围考虑生产接续，建议保障XX吨的资源储量，从当前资源潜力评估仍有XXX吨需通过勘探/并购补足。

▲图7-1 基于对标结果落地战略举措

▲图7-2 基于对标结果落地战略举措

从单一企业视角来看，一套统一的世界一流企业评价体系是不存在的，企业需要结合战略目标、发展阶段与功能定位，“一企一策”建立适应企业发展特征的评价体系。

▲图8 对标世界一流需要“一企一策”建立适应企业发展特征的评价体系

正如前文所述，我们看到对标的一般过程，包括综合行业属性、业务特点明确影响企业业务表现的核心指标如ROE、资源储量、总维持成本，与标杆企业进行比较，评估企业整体与业务单元运行情况，并基于指标分解的结果挖掘标杆企业成功经验，识别自身重点需要调整优化的方向以提升业务水平。

但究竟什么是面向未来、驱动变革的对标呢？我们认为，面向未来的对标本质是“明天思维”。明天思维不能受历史数据和当前战略的约束，是站在产业发展终局的角度回望今天的竞争格局，站在未来判断今天的战略投入重点。这要求企业充分理解时代底层的发展动力，感知时代前行的方向，以及大产业范式的转移，和这种范式转移的机会、窗口、节点、节奏，最终在这种理解的基础之上，预判性地寻找一些为未来谋篇布局的可行性路径。

我们看到，无论国内还是国外，矿业企业已经过了依靠单纯找矿勘探、开发驱动的阶段，未来大部分的发展机遇将会来自于理论研究、技术创新、管理进步进而实现现有矿山增储以及难利用资源的高效利用。毋庸置疑，创新将是未来致胜的核心能力之一。

因此，面向未来，黄金矿产企业的对标过程就不仅仅局限于矿产资源储量、总维持成本等影响企业业务表现的核心指标，评估企业整体与业务单元运行情况，而是需要关注系统性科技创新能力的打造。