面向未来,企业如何实现面向战略变革的对标?——以黄金矿产企业为例


 前 言 

建设世界一流企业已转入“加快建设”阶段,面对当前企业存在资产收益率不高、创新能力不足,与国企发展要求不相适应的问题,国务院国资委部署开展价值创造行动。国有企业在对标一流价值创造时,从数量型规模型向质量型效益效率型转变,从注重短期绩效向注重长期价值转变,从单一价值视角向整体价值视角转变。这意味着对标工作在行动实践中无处不在,可以从大到以对标为推动战略变革的关键点,延伸到小到以对标为指导改善重点领域等,通过不断寻找最佳实践,并将其作为基准进行持续比较、分析和改进,以实现企业的可持续发展。中大咨询将标杆管理方法“正本溯源”,展现全方位落实标杆管理的工作体系,并以黄金企业为观察样例,展望对标如何面向未来、拥有“明天思维”、推动更长远的战略变革。

一、 当我们在讨论对标时,我们在讨论什么?

标杆管理(benchmarking)起源于20世纪70年代末至80年代初,最初由施乐公司使用,后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。管理学界将标杆管理与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年三大管理办法,现如今,标杆管理这一工具已经广泛应用于不同国家的企业。

面向未来,企业如何实现面向战略变革的对标?——以黄金矿产企业为例

对标工作在行动实践中无处不在,大到以对标为推动战略变革的关键点,小到以对标为指导改善重点领域等,通过不断寻找最佳实践,并将其作为基准进行持续比较、分析和改进,以实现企业的可持续发展。

不同的对标目的将牵引出不同的对标行动,但无论大到战略变革的对标还是改善重点领域的对标,三种类型的对标逻辑、工具方法和结果运用要求是基本一致的。然而,从不同的对标目的出发,企业运用对标的思维方式会完全不一样。对标结果落地所调整的资源配置、所牵扯的参与人员、所需要的时间周期也都将截然不同。

面向未来,企业如何实现面向战略变革的对标?——以黄金矿产企业为例

▲图2 从不同的对标目的出发,企业运用对标的思维方式会完全不一样

二、 落地视角:对标结果如何释放更大价值?

面向未来,企业如何实现面向战略变革的对标?——以黄金矿产企业为例

▲图3 对标管理的工作体系建设


STEP1:强目标牵引

立足提高企业核心竞争力和增强核心功能两大要求,结合行业发展趋势以及企业高质量发展目标,聚焦效率效益,构建科学合理的财务指标体系。

【案例1】某头部黄金企业对标海外领先企业重新调整战略指标
某头部黄金企业原是规模导向优先,利润贡献为辅,战略目标设定以集团规模指标为主,强调营业收入和资产规模,利润总额通常为辅助目标。对标海外领先企业,某头部黄金企业的战略目标设置也发生了变化:一是更加强化利润总额、ROE等体现企业盈利能力的指标,弱化规模指标,同时关注真正带来矿业企业价值的矿产金产量。二是强调企业多元长效发展,强化资源储量,保障企业接续发展,强调人均收入、市值、资产管理等企业运营指标。

面向未来,企业如何实现面向战略变革的对标?——以黄金矿产企业为例

面向未来,企业如何实现面向战略变革的对标?——以黄金矿产企业为例



STEP2:强业务指导

围绕关键财务指标,结合企业主要业务属性,分析确定核心业务指标,业务指标应既能反映财务指标的优化,又能对业务工作有明显驱动效应。进一步分析企业业务开展过程中影响核心业务指标的重要因素,提炼相应的业务关键环节与过程管控指标。


面向未来,企业如何实现面向战略变革的对标?——以黄金矿产企业为例



STEP3:穿透式标杆研究

综合考虑相似性、可参考性、领先性三个维度,筛选出最具借鉴价值的标杆企业,围绕核心业务指标,搭建标杆企业数据库。进一步剖析标杆企业核心业务指标表现优秀的深层次原因,总结经验做法,为编制行动台账提供参考借鉴。

STEP4:精准的差距分析

对核心业务指标目标进行量化定级,结合过程管控指标的比较分析找准差距,根据差距水平定调工作重点(加长/补短/稳固)对业务过程管控指标所形成的相关差距进入深入的归因分析,进而分解至相关主体和责任部门,为后续执行提供基础和依据。

例如,某黄金矿产企业通过与海内外领先企业对标产量,精准识别增储手段单一、成果有限,导致相较于领先企业资源产量规模远落后,进一步限制了黄金行业内地位的提升。

面向未来,企业如何实现面向战略变革的对标?——以黄金矿产企业为例

▲图6 2022年全球黄金龙头企业矿产金产量


STEP5:清晰的路径规划

以逼近一流企业水平为目标,一方面在标杆经验中提炼有益借鉴,一方面分析自身缩小差距的创新方式,谋划有效的工作举措。

例如,在差距分析的基础上,某黄金矿产企业明确了战略目标与实现目标的路径,基于XX吨产量范围考虑生产接续,建议保障XX吨的资源储量,从当前资源潜力评估仍有XXX吨需通过勘探/并购补足。

面向未来,企业如何实现面向战略变革的对标?——以黄金矿产企业为例

▲图7-1 基于对标结果落地战略举措

面向未来,企业如何实现面向战略变革的对标?——以黄金矿产企业为例

▲图7-2 基于对标结果落地战略举措

三、面向未来,黄金矿产企业如何实现面向战略变革的对标?

从单一企业视角来看,一套统一的世界一流企业评价体系是不存在的,企业需要结合战略目标、发展阶段与功能定位,“一企一策”建立适应企业发展特征的评价体系

面向未来,企业如何实现面向战略变革的对标?——以黄金矿产企业为例

▲图8 对标世界一流需要“一企一策”建立适应企业发展特征的评价体系

正如前文所述,我们看到对标的一般过程,包括综合行业属性、业务特点明确影响企业业务表现的核心指标如ROE、资源储量、总维持成本,与标杆企业进行比较,评估企业整体与业务单元运行情况,并基于指标分解的结果挖掘标杆企业成功经验,识别自身重点需要调整优化的方向以提升业务水平。

但究竟什么是面向未来、驱动变革的对标呢?我们认为,面向未来的对标本质是“明天思维”。明天思维不能受历史数据和当前战略的约束,是站在产业发展终局的角度回望今天的竞争格局,站在未来判断今天的战略投入重点。这要求企业充分理解时代底层的发展动力,感知时代前行的方向,以及大产业范式的转移,和这种范式转移的机会、窗口、节点、节奏,最终在这种理解的基础之上,预判性地寻找一些为未来谋篇布局的可行性路径。

我们看到,无论国内还是国外,矿业企业已经过了依靠单纯找矿勘探、开发驱动的阶段,未来大部分的发展机遇将会来自于理论研究、技术创新、管理进步进而实现现有矿山增储以及难利用资源的高效利用。毋庸置疑,创新将是未来致胜的核心能力之一。

因此,面向未来,黄金矿产企业的对标过程就不仅仅局限于矿产资源储量、总维持成本等影响企业业务表现的核心指标,评估企业整体与业务单元运行情况,而是需要关注系统性科技创新能力的打造

【案例3】跨界对标,打造从基础研究到产品应用与工艺创新一体化组织

某领先黄金矿产企业一直喜欢用对标来解决不同发展阶段的问题。贯穿企业30年发展历程中,该头部黄金矿产企业开展了“学邯钢、赶仓上”“学海螺”“学金山 降成本”“学稻盛和夫责任至上”“学华为”“学万华”等一系列对标活动。对标,当然不能解决企业的发展问题,但却指引了一个方向,毕竟别人是过来人,拿来主义再调整,就减少了自己的试错成本。


对标万华化学,某矿业企业从组建“中央研究院”作为集团科技力量总指挥机构,在事业部层面设立研究院围绕矿山开发产业链进行工艺改进与创新


面向未来,企业如何实现面向战略变革的对标?——以黄金矿产企业为例

▲图9-1 某资源型企业对标万华化学建立中央研究院


面向未来,企业如何实现面向战略变革的对标?——以黄金矿产企业为例

▲图9-2 某资源型企业对标万华化学建立中央研究院


【案例4】建立系统性研发组织对标案例库
某矿业企业从研发组织结构优化、人才管理、内外部协同机制三方面找到标杆企业的领先实践,归纳出关键成功要素的基础上,形成某矿业企业研发板块组织优化对标案例库。

面向未来,企业如何实现面向战略变革的对标?——以黄金矿产企业为例

▲图10 某资源型企业研发组织对标


中大咨询洞察行业动态与产业发展趋势,以定制化培训助力企业高效开展对标世界一流行动。深度挖掘标杆企业发展模式核心之处,以针对性、系统性的规划体系推动企业实现战略变革与价值创造,加速企业迈向卓越,成为世界一流的行业标杆。