（一）公路基础设施建设发展趋势

公路建设增速放缓促使发展重心向公路运营转移。交通运输行业发展统计公报显示，我国公路总里程自2000年以来逐步增长，而年复合增长逐年降低，已从2010年的9.02%下降至2020年的2.57%，预计在2025年降低至1.14%。其中，高速公路总里程呈现相似发展趋势，年复合增长率由2010年的16.55%下降至2020年的5.29%，预计在2025年降低至3.37%。由此可见，我国公路和高速公路里程增速明显放缓，大建设时期接近尾声，公路基础设施建设由新建公路向改扩建项目、交通连接线项目等转移，推动公路建设向公路高质量运营管理转移。

（二）收费公路经营期限引导方向

收费公路有限经营期要求提前布局运营服务升级。根据《收费公路管理条例（修订草案）》第十一条“经营性公路项目的经营期限，按照收回投资并有合理回报的原则确定，一般不得超过30年”，第十二条“经营性高速公路经营期届满后，由省级人民政府收回纳入区域政府收费高速公路统一管理”，第十四条“省、自治区、直辖市人民政府行政区域内所有政府收费高速公路债务偿清的，按照满足基本养护、管理支出需求和保障通行效率的原则，重新核定收费标准，实行养护管理收费”。与此同时，我国东部沿海发达地区路网已经较为成熟完善，主要干线路段多数于 90年代后期至 20 年代初建成，按现行政策收费期限将至。虽然通过改扩建工程延长收费公路经营期是可能的继续盈利方式，但政府收回经营权是未来发展的确定方向，公路基础设施企业通过接受政府委托、管理运营高速公路并获得合理的委托管理收益预计将成为公路企业的主要盈利方式。

（三）建运分离专业运作全面推广

建运分离的行业趋势推动专业化运营平台的打造。“十三五”时期及以前，我国公路尤其是高速公路发展以打通关键枢纽、网联重要节点为主，路网规模快速增长，地方公路投资集团作为区域交通基础设施建设管理的主力，采取建运一体化模式，对公路建设、运输保障等方发挥了积极作用。公路建设进入补短板阶段后，公路投资主体不断多元发展和精细运营，集约化经营逐渐成为行业重要选择。进入“十三五”期末和“十四五”期初，部分省市级高速公路投资集团实行“建运分离”，开始探索在收费服务、监控指挥、巡查检查等公路运营核心领域进行集中运营，以运营子公司或分公司、事业部的形式打造专业化运营平台，公路集中运营管理模式从探索走向全面推广。

（一）委托范围

根据不同路段的业主单位性质确定高速公路运营业务的具体委托范围：企业下属公司作为业主或政府委托管理的路段，采用全权委托的方式，将核心运营业务及养护管理、服务区与加油站等沿线设施管理等其他所有运营业务全部委托运营机构统筹管理；企业外部其他公司作为业主的路段，采用专项委托的方式，只将收费服务、巡查检查、监控指挥等核心运营业务委托运营机构管理。平衡综合性与个性化的委托方式不仅尊重高速公路实际情况，而且增强企业内高速公路运营业务的整合程度，降低业主单位多方对接的沟通协作成本，提升运营机构统筹管理高速公路运营工作的效率和质量。

（二） 委托权限

与委托管理的整合方式相适应，业主单位将主要业务管理权限授权运营机构实施，并对涉及重要预算与重大项目的方案计划进行审批。同时，主要业务管理方面的责任、风险由运营机构承担。另外，业主单位根据实际需要，可对运营机构的运营管理工作实施定期与不定期的检查监督。

（三） 委托期限

业主单位与运营机构的委托管理期限在政府确定的收费期限内可灵活处理，宜长则长，宜短则短，一般定为三年一签。双方每年根据经营情况对委托管理费以及其他相关具体事项进行商定，可签署年度补充协议。

（四）委托费用

业主单位与运营机构实施委托管理后，业主单位向运营机构支付委托费用。在业主单位与运营机构双方核定后，由业主单位定期支付给运营机构。委托费用所涉及的税费由业主单位承担。

X市级Y交投集团目前所辖高速公路三个路段，采用一路段一公司管理方式运营，存在机构庞杂（股权结构复杂）、组织臃肿的问题。同时，三家子公司公路运营管理模式不一致，力量分散，难以形成合力，并且分别配备一套管理人员及相关的设施、设备等，人工成本、管理成本过高，不利于业务规模化、标准化、统一化。因而，整合是解决集团公路运营管理问题的内在要求。

运营业务整合工作预期将分阶段渐进式开展。按照路段运营管理统筹进度、人员编制落实进度、制度体系标准化进度可分为整合期、过渡期和成熟期。

（一）具体整合路径

1.整合期

从运营业务开始整合的时间节点起，进入到现有路段正常运营状态，直到过渡期人员编制落实到位，预计时长约为一年。此阶段的重点任务是将高速公路的运营相关工作人员整合至交投运营公司，优化交投运营公司的组织结构和人力资源体系，保证高速运营管理稳定有序进行。

2. 过渡期

从过渡期人员编制落实到位的时间节点起，进入到四条高速公路正常运营状态，直到成熟期人员编制落实到位，预计时长约为两年。此阶段的重点任务是满足新开通高速公路的人力资源需求，进一步巩固交投运营公司的各项标准化制度，提升高速运营管理水平。

3.成熟期

在四条高速公路达到平稳运营状态，交投运营公司具备进一步承接新路段运营管理工作的综合能力时，进入成熟期。此阶段的重点任务是提升运营管理水平，为新高速公路项目储备运营力量，持续完善交投运营公司制度体系，不断探索高速公路运营业务市场化道路，增强综合竞争力。

（二）整合效益分析

1.经济效益

表1 三家公路运营子公司整合前后运营成本对比

对交投集团内高速公路运营业务整合后，并在人员编制落实到位后，高速公路运营管理成本（人工经费、办公费、其他运营费用）预计将减少1600万元以上。待运营机构逐步成熟，人员配置进一步精简，集团公路运营业务布局逐渐完善，养护及服务区运营等业务整合进一步加强，规模效应逐步显现，集团公路运营管理成本将进一步降低。有利于交投集团集中力量积极进行更多公路的布局、规划、投资、建设等业务拓展，提高公司的可持续盈利能力。

2.管理效益

现行由集团下属三家子公司分别运营高速公路业务的管理模式，使集团高速公路运营业务管理分割、各成体系，存在明显的业务重合及资源浪费，影响了运营效率及效果。整合管理后，由一家运营机构对集团管辖高速公路进行统筹运营，整合人员与物资，实现生产要素的集中与统一配置的科学集约化管理，从而有利于集团集中核心力量，打造可持续竞争优势，发挥规模化效益，提升高速公路运营整体效率。同时，通过匹配集团的发展定位与战略目标，统一运营管理模式，对运营机构的组织结构与人力资源体系进行标准化建设，有效提升运营机构的专业化管理能力，巩固整合成果，保障集团公路运营业务持续蓬勃发展。

3.社会效益

高速公路运营管理是对高速公路的收费、养护、交通、安全、服务等系统进行计划、组织、指挥、控制和协调的管理活动，除了能够为企业获取经济效益之外，更能够通过这一系列的经营管理获得为高速公路的使用者提供快速、高效、安全畅通的道路及高质量的服务。进行高速公路运营的整合管理，为进一步提升高速公路运营管理水平做好组织保障，是交投集团改善所辖高速公路运营路况及服务质量的重要管理改进举措，是提升社会效益的重要措施，体现了交投集团的社会责任担当。