既然职业发展体系如此重要，那么职业发展体系建设能解决什么问题，能给企业带来何种变化？首先，职业发展体系建设具有清晰的权能边界，并不是万能的，其建设要以组织架构、岗职体系为依托；其次，从众多的人力咨询的项目经验看，中大咨询认为，一个较为完整、全面的职业发展体系能为企业带来如下几个方面的价值：

（一）定标准，职业发展体系建设包括了晋升/流动标准、任职资格标准等诸多标准的设计，为企业人才发展提供了向导与基准；

（二）明方向，职业发展体系建设中相关标准的内容体现了企业价值观与文化导向，传递和夯实企业“意志”，牵引员工发展方向；

（三）畅流动，职业发展体系包括对同一主体间和不同主体间员工横向流动的机制设计，为员工内部流动提供了规则，鼓励人力资源的有效合理流动，有助于人才发挥最大效能，促进企业长远发展；

（四）促发展，职业发展体系建设的根本在于促进员工内部发展、稳定人才队伍以及体现差异化与激励效应，从而达到组织发展与员工发展的融合与统一。

职业发展体系建设包含的内容较多且繁杂，拨开迷雾见云天，抓住核心知根本，职业发展体系建设的核心内容主要为“一横一纵、能上能下、通左达右”。

“一横”指的是横向的通道与序列划分，企业要划分哪些通道，各个通道有哪些序列，各个序列有哪些岗位，需要在“一横”中进行明确；“一纵”指的是职级、职等的分布，公司员工的能力要划分多少层级，各个层级之间的区分与差异性体现在哪些方面， “一横一纵”是职业发展体系中的“骨骼与整体框架”。

在骨骼框架搭建好后，此刻的结构是“静态的”，并不能发挥“机体”的强大效能，此时便需要“机制”的引入，这便是“能上能下”和“通左达右”。其中“能上”指的是职级晋升的标准、程序和方法；“能下”指的是降级的规则与程序；“通左达右”是对不同序列之间的职级对应关系和序列间转换与调动的规则与程序进行明确。详见图1：

除此之外，职业发展体系的落地还需要相应的制度与组织保障，需从管理组织、管理权限、新员工定级、约束和监督等维度进行明确。

以上内容既是职业发展体系建设所涉及到的核心内容，也是职业发展体系设计的核心路径，抓住了核心就如同手握一枚打开职业发展体系设计的钥匙。下面以A公路养护集团公司的职业发展体系搭建为例，对以上内容进行详细应用与解读。

A公路养护集团有限公司（以下简称“A公司”）以公路养护业务为核心，近年来不断整合多元化业务子公司，打造具备集养护设计、养护检测、日常养护、预防养护、修复养护、专项养护、应急养护、养护材料和交安设施生产、加工、销售、研发等全链条综合型养护能力的高速公路养护领域业务多能服务者。

在业务的整合与发展中，企业规模不断壮大，员工人数不断增加，员工发展的诉求日益强烈，然而企业职业发展方面的问题却日益凸显,主要表现在如下几个方面：

1.职业发展通道单一，员工多元化发展缺位：企业缺失专业通道建设，员工晋升只能走管理通道，造成管理通道拥挤，晋升难度高，晋升速度慢，且并非所有人员都适合管理岗位，导致“人难尽其才，才难尽其用”；

2.员工晋升缺失标准与规则，员工个人发展看不到希望：员工晋升缺失科学合理性规则，员工对晋升的公平性、期待性较低，长久不利于员工队伍的稳定；

3.缺乏统一的职级体系，不同主体之间难以进行交流：集团整合众多子公司后，母公司与子公司职级体系错乱，难以进行横向拉通，导致横向交流与调动较为困难；

4.横向调整与调动缺失规则指引，随意性较强：不同岗位之间人员调动缺失规则指引，导致调动透明性与公平性缺失，对于不适应本职岗位的员工难以实现多元化发展，最终不得不离职，造成人力资源的浪费；

5.部分员工能上难下，人力资源未得到最优化配置：部分员工躺在“功劳簿”上，业绩表现不佳难以“下”，员工无法根据业绩表现进行动态调整变化，导致部分有能力的员工无法“上”，人力资源未达到最优化配置。

面对以上企业发展实际所遇到问题，中大咨询结合A公司战略、组织架构与岗职体系现状、职业发展体系建设的工具与方法论，为企业量身打造切实可行的职业发展体系方案，具体如下：

1.“一横”——通道与序列划分

基于现有组织架构与岗职体系的设定，根据业务发展需要，XX公司实行管理和专业“双通道”的职业管理体系。其中管理通道设置管理序列（M）；专业通道设置职能序列（F）、技术序列（P）和技能序列（L）三个序列。

2.“一纵”——全集团打通与统一职级体系

A公司设置统一的职级体系。共设置11个职级，从上至下包括班子正职、班子副职、高管正职、高管副职、中层正职、中层副职、主管级、主办级、三级职员、二级职员和一级职员级。

3.“纵横交织”——全集团职业发展全景图

将横向序列与纵向职级进行对应，明确各个序列的天花板（通道的长度），将各个序列的职务分别对应到职级里，拉通整体进行职级关系对应，形成职业发展全景图。全景图是职业发展体系建设的重要载体和关键成果，在职业发展全景图中可以体现出不同序列的职务职级设定、不同序列的通道长度、横向流动关系、纵向晋升与降级关系以及打通母子公司之间的职级对应关系等。

4.“能上能下”的前提——构建职级任职资格标准

员工职级或职务变动须满足对应职级职务的任职资格标准。职级的任职资格由基本任职要求和知识技能与能力素质要求两个要素组成。基本任职要求包括学历、专业工作年限、工作经验、绩效考核及职称或职业资格等。知识技能要求指对任职者专业知识和专业技能要求；能力素质要求指对任职者个人内在特质要求。

5.“能上能下”的规则与程序

管理序列纵向晋升可通过干部考察和公开竞聘等方式进行，职能与技术序列采用积分制，技能序列采用评聘分离的方式，在满足职数管理和职级任职资格的前提下，择优选用。员工职级下调需明确具体的下降情形，职级下调往往与员工个人业绩表现挂钩。在职业发展体系建设中，需详细规定各种晋升方式的程序与规则。

6.“通左达右”的规则与程序

横向流动可划分为同一主体序列间调岗和不同主体序列间调岗两大部分，同一主体内序列间调岗是指在同一个公司主体范围内的，不同序列之间的调岗；不同主体调岗是指在集团与子公司之间，子公司与子公司之间的调岗，包括相同序列和不同序列间的调整。

横向调整的整体原则为在同一职级/职等上进行平行调动，具体人员定级应基于转入序列对应职级人员的任职资格标准进行认定评价，对于定级评价为上一职级的，应走晋升程序。人员流动中原则上要符合所流动后岗位的任职资格标准和职级胜任标准，做到公开、透明，有公信力。

依据职业发展体系建设的工具和方法论，从0到1的为A公司打造了相对全面的职业发展体系方案，明确了员工职业发展的路径，提供了多元化的成长空间，确定了晋升的标准与程序，让员工看到发展的希望，此外也明确能下的机制，促进和鼓励横向交流与调动，更好的进行人力资源配置，打通了全公司（总部和子公司）的职级体系，有利于不同主体间的人才流动。