前 言 

随着更多轨道交通城市迈入超大线网时代，轨交企业的财务核心矛盾也由建设融资的“阵痛”转为运营亏损的“长痛”。本文基于中大咨询轨道交通行业实战经验，深入剖析轨道交通企业运营成本结构，通过三条“锦囊妙计”，解密运营降本增效的关键举措。

正文

过去10年，我国的城市轨道交通建设发展迎来了一个“爆发期”——截至2022年底，中国大陆地区共有55个城市开通城市轨道交通线路，运营线路308条，总长度达到10287.45公里；按城市来看，在全球轨道交通运营里程前十名的城市中独占九席。2022全年，中国内地共完成轨道交通建设投资5443.97亿元，在实施项目的可研批复总投资额超过4万亿。

在取得丰硕发展成果的同时，也对地方政府的财政支付能力提出了严峻挑战。更值得关注的是，与其他固定资产投资“前人栽树，后人乘凉”的属性不同，百年城轨也是百年花销，公益属性决定其自身运营收支难以相抵，运营成本成为轨道交通企业最直接的经营压力。近年来更有多地企业因薪酬拖欠、城轨停运等事件见诸报端。

随着杭州、成都、南京、武汉等新一线城市的轨道交通进入超大线网时代，在“十四五”中后期的复杂经济形势下，轨道交通企业应该如何完成城轨运营的降本增效，实现高质量可持续发展呢？中大咨询基于丰富的轨道交通行业实战经验，深入剖析轨道交通企业运营成本结构，通过三条“锦囊妙计”，解密运营降本增效的关键举措，助力企业破除运营成本管控瓶颈，应对超大线网运营挑战。

轨道交通企业运营成本通常指日常运营成本，大修、资产更新及追加投资等成本项目另外单独核算，不同企业成本分类方式存在一定差异。总结主流分类方式来看，日常运营成本可分为人工成本、能耗成本、维修成本、其他直接运营成本、保险费、管理费以及委外费用等成本项目。

人工成本：开展轨道交通服务所产生的企业职工人工支出，主要包括工资总额以及社会保障费、职工福利费等工资性支出。

能耗成本：为保障轨道交通服务所产生的各类能耗支出，主要包括水费、电费等支出。

维修成本：为保证轨道交通正常运营，对车辆、设备、工务和电力发生的日常维修保养及车辆架修费用。

其他直接运营成本：在营运生产过程中发生的除上述费用以外的费用支出。

保险费：运营期投保的险种所需的费用。

管理费：在管理过程中发生的费用支出。

委外费用：在运营过程中支付的委外人员、设施设备、项目相关费用。

其中，人工成本、能耗成本、维修成本是轨道交通运营成本中最主要的三大组成部分，也是运营成本管控的重中之重。委外费用受生产用工策略影响，一般不单独讨论。在传统的认知中，轨道交通的运营成本存在所谓的“33制”，即“人工、能耗、维保三项成本分别占三分之一”。但随着我国经济社会的不断发展，如今在运营成本总额中三者的占比约为60%：15%：5%，人工成本逐渐成为“大头”；而且，根据中大咨询的数据来看，不同发展阶段的轨道交通企业运营成本结构差异不明显。

中大咨询认为，轨道交通企业在实现运营业务“降本增效”的过程，应该针对成本的构成，采取“抓大、控小、管细”的原则，重点对人工、能耗和维修三大成本进行精细化管控。

中大咨询认为，控制人工成本并非裁员降薪，而是合理提升人工效能，并通过新线逐步分摊现有员工。

从数据上看，随着线网的增长，每公里配员逐渐下降，也从侧面反映了头部轨道企业对人员数量的有效控制——2022年运营里程超过500公里、100-500公里、小于100公里的城市，每公里配员平均值分别为43人/公里、45人/公里、52人/公里。运营里程超过100公里，每公里配员小于40人的城市仅7个，分别为上海、广州、深圳、武汉、南京、天津、大连。

随着线网扩张带来的组织规模、管理接口急剧增多，轨道交通运营从线路化阶段转变为网络化阶段，并推动运营组织从专业化运营向区域化运营转型。因此，为提升专业接口间的沟通效率和响应速度，岗位融合成为提高人工效能的主要手段。

一是按照专业相似性进行岗位融合可以减少工作模块切分，提高业务运行效率。例如站务类岗位职能差异不大，并且对专业技能要求较低，设置大岗位具备可行性。通过融合专业相似的岗位，一方面避免因职能区分度不高，出现职能边界不清问题；另一方面减少工作模块切分，提高专业接口之间沟通效率。

二是探索运维一体化岗位融合模式，加强业务衔接。打破常规线路运营管理与维保管理分设机构的传统模式，研究探索具备运营、运维及支持等多职能的运维一体化管理模式，缩短线路运维管理路径，提高线路管理响应速度。

在实际操作中，岗位融合应按照“属地性、工作流程衔接性、专业相似性”原则，先试点再推广，并匹配相应的培训认证体系。然而并非所有岗位都适合岗位融合试点，应首先筛选出素质要求低、工作难度小、影响面窄的岗位，其次按照属地性、工作流程衔接性、专业相似性融合成大岗位，减少员工调配时间，提高应急保障能力。

业务委外指委托外部单位进行轨道交通设施设备管理或提供运营服务。委外业务范围选择上应包括以下几类：特种设备等需要专业资质的；具有技术人员、专业设备、特殊工艺等壁垒较难突破的；对运营服务直接影响不大、通用性强、社会化程度高且委外经济的。

业务委外一方面有利于发挥专业优势，目前具备城市轨道交通设备专业维修资质的单位数量增加，其先进的技术、经验和设施设备，能较好地满足日常运营需求；另一方面有利于成本控制，外部单位具有丰富的采购渠道和资源，可有效降低物资采购成本和备件储存。

但随着委外项目增多，委外管理难度也将随之加大、风险突出，主要表现在管控手段不成熟、应急保障能力弱和人员素质低，因此应强化质量管控和履约考核、明确应急抢险管理责任、建立委外单位员工教育培训体系，降低委外风险。

梳理运营各项业务场景，可将工作量大、工作任务单一的人工业务由智能化设备替代。例如自助票务系统可替代票亭岗人员，通过闸机人脸识别通道加速人群通行，设置票务自助服务机处理票卡异常，实现原人工票务服务自助化。

据统计，2022年全国轨道交通总能耗227.92亿千瓦时，同比增长6.89%。随着新投运线路的不断增加，总体能耗指标不断增长，总能耗达历史最高。节约能耗不仅有利于轨道企业控制成本，更对我国“碳达峰、碳中和”战略起到助力的作用。

部分城市在节能改造方面已开展大量实践，但由于缺乏准确、实时的能耗数据支撑，难以精确量化并验证节能改造效果，亟需一套完善的能源管理系统，从而能够在大量的能耗数据基础上采取有针对性的节能技术和管理措施。

能源管理系统指覆盖列车牵引用电、车站动力用电、照明用电、商业用电等的能耗自动监控系统。可实现以下目的：一是，用能数据透明化。通过建立全网、各线路、各站点的能耗评价指标体系，依据各类能耗标准及定额对用能系统进行监测。二是，用能诊断自动化。系统按照考核指标的相关内容生成报表，并自动分析当前用能异常情况并及时报警。三是，用能考核精准化。通过制定统一分类、分项分析标准，建立能耗KPI指标体系，促进各部门及员工积极采取节能措施，提高运营效益。

例如，青岛地铁通过构建能源管理系统，实现单月节能24.7万度，动照能耗同比下降20%。

近年来，国内城市轨道交通在建设过程中不断探索实践可再生能源的利用场景，其中光伏发电是通过利用太阳能产生电力，可以被轨交车站有效使用，符合车站的需求和特点。分布式光伏发电技术由于其投资成本低、建设区域广、利用效率高、环境友好等特点得到大规模快速发展。目前广州、深圳、上海、北京、宁波、济南、苏州、石家庄等城市在车辆基地、高架车站设置了太阳能光伏系统。

分析实际运行的典型轨交车站用能情况，牵引和非牵引能耗约各占一半，非牵引能耗中通风空调、照明插座和电梯扶梯约占80%。因此，用能端主要通过节能降耗和新技术应用两方面，降低轨道交通运营能耗。

节能降耗方面，主要通过更换节能设备降低非牵引能耗，例如利用节能照明系统，采用移动感应装置调节灯光亮度、路灯照明分时段自动控制等手段，提高照明节电率。

新技术应用方面，主要通过引入高能效牵引系统降低牵引能耗。例如永磁同步牵引技术，该技术已在业内广泛应用，其中深圳地铁10号线运用永磁牵引技术节能率达到30%。

维保对于轨道交通安全运营重要性高、技术要求高，仅一条线路，就有十几万种设备，设备先进且自动化程度高。目前轨道交通维保主要存在三大痛点：一是，维保成本随着运营里程增加呈指数型增长，维保成本压力与日俱增；二是传统维保模式存在“过度修”问题，导致维修人员和资源配置冗余；三是信息化系统建设滞后，难以实现业务协同，造成生产作业及管理效率低下。

维保模式大致分为三类：一是计划修，指根据部件使用寿命和维护周期，确定修程；二是故障修，指设备出现故障后的维修，是对计划修的补充；三是状态修，通过统计分析设备状态及故障数据，跟踪重要部件、故障频繁部件的状态，按照实际情况有计划地适度维修，有效避免了不必要的、过多拆装与零部件更换。

全寿命周期维保体系便是状态修的深入实践，通过自动化监测设备检查部件功能结构，并展开覆盖其全寿命周期的动态维护计划，从而提高运营可用率、运营可靠性和检修经济性。

在大数据、云计算和人工智能等新技术飞速发展的背景下，各地纷纷搭建智慧维保体系，主要存在两大问题：一是数据基础薄弱，大量数据采集、存储未实现电子化，数据分析能力较弱，造成数据资源浪费；二是缺少顶层设计，大部分智慧维保仅停留于业务试点，缺少系统性和前瞻性布局。

针对以上问题，智慧维保体系搭建应以需求为导向，兼顾质量、安全、效率，做到“数据多跑路，员工少跑路”。

智慧维保体系建设主要分为以下四个阶段：

一方面，提前做好数据调研和模型研究，防止数据模型与维保目标脱节。另一方面，部署统一的无线传输网络、定位系统、数据存储及分析平台等，避免生产系统之间存在兼容问题。

以标准化和规范化的数据采集模板为基础，确保数据收集的广度和深度满足维保需求，并建立包含静态数据和动态数据的设备管理数据库，运用阈值分析、趋势分析、融合分析等实现数据深度使用。

打通既有的施工管理、安全管理、资产管理等各类系统，实现各系统数据互联和共享。

以设备管理数据库为基础，采用横向、纵向综合分析，评估设备健康状态，制定优化目标，开展智慧维保决策。

从行业实践来看，降低维保成本的困境在于，智慧化技术和管理手段的欠缺只是影响轨道交通企业由计划修向全寿命周期维保过渡的原因之一，更大的阻力往往来自于厂家修程和行业标准的制约。事实上，虽然轨道交通车辆设计的结构寿命为30年，但各地使用情况并不一样。比如香港地铁两次通过技术手段改造、评估来实现车辆延寿，将早期列车使用寿命最多延长至50年，取得了良好的经济和社会效益。基于当前技术手段进行行业标准革新，为合理优化修程修制和设备延寿预留探索空间，逐渐成为行业企业的普遍呼声。

实事求是地看，当前我国轨道交通企业运营成本管控整体水平已取得长足发展，在人员薪酬和能源价格不断上涨、线网总里程持续扩张的趋势下，应用以上举措的目的也并非大幅降低成本，而是降低成本的增长速度，通过技术和管理手段，实现单位成本的合理控制，提升运营管理效能。

一是革新管理思想，树立精益管理理念。将精益管理的思想融入全部生产经营活动，以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值。例如，香港地铁在年初全面预算和经营计划制定的过程中，即对各专业、各岗位的能耗指标精确划分、严格落实，以精益管理理念造就一流管理水平。

二是创新管理机制，建立覆盖全生命周期的降本增效管理体系。其一，推动制度体系化。建立健全目标和绩效管理体系，将效能指标纳入管理考核；创新应用激励机制，鼓励通过内部立项、成本定额、科研技改等手段降低运营成本。其二，推动流程规范化。适时开展区域化组织变革，进行授权管控体系建设和流程优化，提升管理效率，避免组织庞大造成的流程冗杂。其三，推动技术标准化。降低内部协同成本，以标准促实效。

总结：随着更多轨道交通城市迈入超大线网时代，轨交企业的财务核心矛盾也由建设融资的“阵痛”转为运营亏损的“长痛”。一方面，“轨交+物业”和“轨交+产业”的开源作用仍然存在，能够为企业提供多元造血能力；另一方面，运营降本增效的节流效果逐渐展现出规模效益，控制人工成本、节约能耗成本、降低维保成本是运营成本管控的“七寸”。因此，运营降本增效绝非一个举措、一次行动，树立精益管理理念，建立覆盖运营全生命周期的效能管理体系方能助力轨交企业行稳致远，做百年工程，谋百姓福祉。