传统的人力资源招聘注重对应聘者知识、技能、经验等表面因素的考察，以胜任力模型为基础的招聘体系构建更加关注动机、个性特征等隐性因素对人才选拔的影响。本文具体论述了基于胜任力模型的人力资源招聘体系构建步骤。

       1、成立胜任力模型构建小组

       将胜任力模型应用于企业招聘的第一步是构建胜任力模型，为此企业应该成立一个由公司领导、人力资源管理者、员工及外部专家共同构成的胜任力模型构建小组，小组主要职能是根据对公司战略目标、企业文化、工作岗位等的分析构建符合企业实际的胜任力模型。

       2、企业背景资料调查

       背景调查主要分析企业的战略目标、文化、愿景等企业因素，明确以上因素对应职者的要求，将个人表现因素（知识、技能、能力、性格、态度、价值观、兴趣）与企业战略目标、文化价值观、愿景联系起来，具体的调查方式可采用问卷调查法、无领导小组讨论法和员工访谈法等方法。

       3、对岗位进行分类划分

       胜任力模型的建立必须具有一定的针对性和选择性，岗位划分的关键是区分出组织的关键核心岗位和一般岗位、中高层岗位和基层岗位、技术型岗位和管理型岗位。在这个过程中要充分考虑企业发展规模、组织架构、文化理念、政策制度等，结合企业实际，以增加企业效益为基点，最终确定模型开发的目标层级。

       4、明确招聘甄选标准

       招聘甄选标准就是能够鉴别出优秀员工的标准与规定，或鉴别出符合特定核心岗位要求的标准与规定。确定招聘甄选标准，一般采取职务分析法和专家小组讨论法。

       职务分析（工作分析）是人力资源管理最基本的工具，也是人力资源管理中十分重要的一项工作，是根据工作的事实分析其执行时所需要的知识技能与经验及其所负责任的程度，进而确定工作所需要的资格条件。职务分析的主要目的是为应聘者提供真实的、可靠的需求职位的工作职责、工作内容、工作要求和人员的资格要求。专家小组讨论法，是指由优秀的领导者、人力资源管理者和研究人员组成专家小组，对能出色完成工作的各种素质与能力进行讨论。小组成员需要掌握基本素质和能力要素的定义以及行为特征，以免得出的素质与能力不全面或不准确，甚至把重要的基本素质与能力要素遗漏。

       5、样本访谈

       在明确各岗位所需要的甄选标准后，管理者需要在全企业范围内针对各个职级、职类的不同职位，抽选相同数目的优秀绩效样本员工和普通绩效样本员工，进行访谈调查。访谈调查的主要目的是通过比较分析，对甄选标准进行一定的筛选，从而得出各个职位胜任力要素的初步描述。

       6、获得胜任力模型数据

       在模型数据获取方面管理者有肯多选择，具体可以采用行为面谈法、问卷调查法、行为评估法、360度行为评估法、专家小组讨论法和现场观察法等。在这里主要论述行为面谈法。行为面谈法是指向应聘者提出一些假设性的或者突发性的场景问题，通过了解应聘者过去的行为来预测其将来在工作上可能的表现，并且发现应聘者除了知识、技能以外的性格、自我概念、价值观、动机等潜在特质。

       7、模型数据统计分析，精炼胜任力要素

       首先，将行为面谈资料整理成行为事件访谈报告，分析访谈报告内容，并对访谈主题进行编码，记录各种胜任特征在报告中出现的频次；然后，对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关程度的统计指标，运用统计软件进行描述性统计和检验，找出两组的共性与差异特征；最后将差异显著的胜任力因子提取出来，并命名提取出的胜任力因子。胜任力因子等级评价确定，先要对行为事件进行分层，将处于同一层级的行为事件进行归纳总结描述成等级评价，然后将相应的行为事件附在等级评价下面作为行为描述，形成一个完整的胜任，就构成一类胜力因子。采用同样的方法编制其他胜任力因子任力模型，以此类推，最后构建完整的胜任力模型。