业务条线与区域组织

随着企业的不断发展，产品、服务的丰富和市场区域的扩张要求企业必须拓展相应的组织去承接，这使得企业规模日益庞大、复杂，对组织管理的要求也随之提高。选择减少业务的供应或者一刀切地合并决策流程可以降低管理难度，但同时会造成组织可创造价值的损失。因此，许多企业有意识地去整理不同组织内部的权责关系，以期达到管理复杂性和收益的最佳平衡。

众多企业将组织的分组作为理顺管理关系的前提。在实践中，以市场、产品、客户等维度分割形成的组织通常具备纵向特征，即从最高的集团总部至业务一线均可设置面向该属性、处于相同领域、有明确的上下承接关系的组织，本文将此类组织模块作为业务条线展开讨论，其管控主体为总部业务部门或是其直属的专业公司，如集团的某业务管理部门。

地域维度的分组与前述沿组织纵向脉络分组的方式不同，该维度通常按照物理空间上的地理位置进行划分，体现于企业业务在不同区域的横向扩张。不同地区的区域组织通常集中于平行或相邻层级，且其设置目的、结构、功能、规模相近。本文讨论的区域组织即为该种分组形成的组织模块，主要以业务范围限制在特定地区的分子公司形式存在，如集团在某省的分公司，其管控主体通常为区域组织的管理层。

围绕纵向的业务条线和横向的区域组织两种组织脉络，本文借鉴政府行政机关 “以条为主”、“以块为主”、“条块结合”的管理体制，简要分享三种不同的企业组织管控模式。

业务条线主导的“以条为主”组织管控

“以条为主”的管理方式映射到组织之中，其最显著的特征是业务条线在自上而下的不同层级里，于所处的条线上均扮演主要管理者的角色，可以直接调动该条线上的员工。区域组织作为支撑业务流程运转的一部分，往往为区域的业务部门带来某些特定的功能（如销售、物流、交付等）或是仅仅为业务条线提供办公的物理平台，而非全套的公司经营管理，旨在大范围区域建立起面向客户的支持网络。

图1 “以条为主”的管控模式

“以条为主”的方式在管理上给企业带来一定的便捷性：

1.有利于从集团层面对各业务线统一规划部署，以灵活地将资源从衰退的业务向具有潜力的领域调配；

2.有利于业务条线的深化和专业化；

3.区域组织在特定区域的某些领域长期聚焦深耕，可以逐渐形成不可替代的竞争优势。

当然也会形成一定的制约：

1.当区域组织可以为业务条线提供的资源支撑有限时，可能会造成不同业务条线上的不良竞争；

2.区域组织基于自身的考核压力，对部分利润贡献低但是意义重大的战略性业务活动缺少推动力；

3.业务范围较大、区域组织节点较多时，总部业务条线管理幅度过宽，对其管理能力形成一定的挑战。

 区域组织主导的“以块为主”组织管控

在“以块为主”的组织管控模式下，区域组织通常是公司在该地区的主要经营责任中心，对本地区的全价值流活动（如研发、生产、销售和公司运营等）负责，员工和部门均以本级区域组织管理层为主要汇报对象。总部的业务条线发挥指导、协调、配合等功能，采取制度安排、资源支持、监督纠偏等方式介入区域组织经营，但主要事项仍由区域组织的管理者直接进行行政上的指挥安排。

图2 “以块为主”的管控模式

“以块为主”的组织沿着权力分配往往会形成层层递进的管理关系：

1.决策权前移，能够更加快速地响应客户需求，同时业务策略制定的信息输入也更贴近市场；

2.总部管理压力减小，主要资源可以集中在宏观把控和业务监督方面，组织上相对精简高效。

当然，“以块为主”的组织管理方式也有一定的局限性：

1. 当区域组织的自身利益和总部策略发生冲突时，总部的意图执行可能会打折扣；

2.不同区域之间界限相对清晰，业务关联较少，各自发展独立，导致专业能力分散；

3.决策权前移使得潜在风险的防控难度加大。

“条块结合”的组织管控模式

随着企业内外部环境的不确定性与日俱增，组织管理方式也在不断演变。内部组织间互相交互的多样性使得单一的“以块为主”或是“以条为主”的管控思路难以满足跨入成熟期企业的需要，越来越多的企业基于自身业务特性和历史沿革，逐渐搭建起不同形式的“条块结合”组织管控模式。本文通过对部分案例的扫描，总结出左右结合、上下结合、一体化三种“条块结合”的组织管控模式：

图3 三种“条块结合”方式

条块结合的“左右”结合主要体现在集团总部各平行业务线条之间。不同的业务条线根据自身特性，分别采取“以块为主”和“以条为主”的管控方式。此种方式下，“以条为主”的业务条线可能会间接分担区域组织的经营责任。“以块为主”的业务条线以派驻团队或者提供服务的方式参与区域组织的经营，但由区域组织的负责人作为主要管理者。

图4 某地产集团的“条块结合”模式

以某地产开发商为例（图4），该公司在总部设置A、B、C三个业务条线，其中A条线作为公司的“主要承重组织”，负责公司在各个区域的整体发展，公司的区域组织全部归口在该条线下统一管理。业务条线B主要负责地产开发业务，采取“以条为主”的组织管控模式，集团直属的专业公司直接管理区域组织中执行该业务的部门。在汇报关系上，处于B条线的员工以纵向的条线汇报为主，但在关键人员任免等重大事项方面，所处区域组织的管理者可保有否决权。业务条线C作为“以块为主”的虚拟利润中心，受区域组织邀请派出指导团队，指导当地的产业规划、招商、运营等业务，派出后主要由发出邀请的区域组织负责人管理，其绩效表现均以区域组织反馈的意见为主。

条块结合中的“上下”结合主要体现为不同层级间的组织管控模式差异。以某电信运营商为例，其组织方面自上而下可分为“集团-省分公司-市分公司-县分公司”四个层级，其中“集团-省分公司-市分公司”采取了“以块为主”的组织管控模式，集团、省、市三级组织配备了完整的管理层，负责归集区域内所有的经营责任、权力和利益关系，在全部业务条线的经营、考核、任免上均具有较大的自主决策权；而在“市分公司-县分公司”管理界面上，该公司则采取了“以条为主”的组织管控模式，县分公司不同的业务组织分别由市分公司对应的业务条线直接管理，安排事项包括预算制定、队伍配置、组织绩效等，县分公司管理层多为兼职，在其中主要发挥协调作用，极少作出刚性的行政命令。究其原因，由于该公司业务范围遍及全国，不同区域的市场情况、经营方式等差异性较大，在较高层级采取“以块为主”的管理方式有助于减少总部的管理压力，让“省-市”两级公司贴近当地市场，便于触及区域业务信息，并快速作出反应；而在“市-县”层级，由于该公司之前已基本完成划小改革，县分公司实际已被打散成为“公众”、“政企”、“网络”三种类型的小单元，功能单一且聚焦，因此采取了“以条为主”的组织管控模式，将小单元视为某种任务的执行者。同时因为市级分公司的业务地域范围相对有限，并不会给管理幅度带来很大压力。

一体化的“条块结合”将整个组织的管理关系拧在一起，业务条线和区域组织均是经营责任主体，两者互为管理者和受管理对象。任正非曾用“拧麻花”来形容华为业务条线和区域组织的关系，二者均视为利润中心，其横纵线条在基层作战单元相互交错，在节点上形成双重责任，业务条线和区域组织的管理者对节点上的部门或员工均具有部分的管理权，同时两者信息透明互通。业务条线的上级可以对员工进行任职资格评定、跨地区调岗等，这使得业务条线有能力去调度员工。区域组织负责人则决定员工的绩效考核、激励评定等，这使得区域组织能够对员工的日常工作直接指挥并进行过程的监督和指导。

这种一体化的“条块结合”方式需要较为完善的流程体系和配套机制支撑，以应对双向管理带来的复杂关系。以“从战略到执行”的流程框架为例，华为通过严密的战略规划流程、年度业务计划与预算流程以及管理执行与监控流程将战略指标层层解码，自上而下无缝衔接分配至每一个角落。再以内部结算为例，华为将不同维度上的组织经营报表相互拉通，同时识别内部各责任中心可以提供的资源，覆盖呼叫炮火、共享服务、机关推送等多种场景，并制定了清晰的结算规则和定价方式，使“条块结合”在“拧麻花”式的复杂管理中仍能以非平衡的姿态保持稳定。

结语

一个企业的组织管控模式受所处成长阶段、企业文化、业务特性等因素的影响，经常处于业务条线和区域组织间定位取舍“不尽的折腾”之中，使权责“条”与“块”交错中保持平衡，以促成企业目标的实现。