引言：

随着《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》的深入贯彻落实，关键举措的成效评估对国有企业数字化转型至关重要。科学准确评估国有企业数字化转型水平是做好产业高质量发展、加快创新型国家建设和现代化经济体系建设的重要前提和基础。基于此，本文结合数字化转型理论内涵和经验事实，综合各方评估标准，构建了数字化战略、数字化业务、数字化管控、数字化技术、数字化机制五大评估维度的国有企业数字化转型关键举措成效评估方法。通过综合评价指标体系量化企业数字化转型关键举措成效，进而评估企业数字化转型总体水平，以达到科学准确评估国有企业数字化转型关键举措成效。

一、 国有企业转型关键举措成效评估模型

国有企业作为我国经济体系的主力军、排头兵，肩负着发展经济、稳固政治和服务社会的使命担当，必须深入贯彻落实国有企业数字化转型工作实践。由于我国企业正处于数字化转型发展或提升阶段，相关评估标准的开发研制尚未得到广泛关注和深入研究，相关数字化成效的研究仍较为缺乏[1]。现有研究大多采用多指标评价法，将反映被评价事物的多项指标的信息加以汇集，得到一个综合指标，以此从整体上反映被评价事物的整体情况[2][3]。

企业数字化转型是一项系统性的实践工作，既有定性因素，又有定量因素[1][3]。因此，基于前文国有企业数字化转型关键要素模型以及数字化转型相关研究，遵循科学性、普适性、可操作性和全面性原则，立足数字化转型的推进和落地视角，本文借鉴国内外相关数字化转型评估体系研究[4-8]，采用多指标评价法构建了国有企业数字化转型关键举措成效评估体系模型。具体地，本文以国有企业数字化转型关键举措成效评估为目标层，从数字化战略、数字化业务、数字化管控和数字化机制五大维度构建17个二级评价维度及其对应三级维度，并进一步通过具体指标赋值。

图 1 国有企业数字化转型关键举措成效评估体系模型

(一)     数字化战略

以数字化规划落地阶段作为主要依据，明确战略规划、战略实施、实施效益三个二级评价维度。

战略规划：通过制定清晰完整的数字化转型战略，有效应对转型过程中面临的挑战，能够确保央企国企尽可能顺畅地进行数字化转型。

战略实施：在清晰完善的数字化转型战略基础上，解码转型步骤，明确数字化转型战略的实施执行情况，落实数字化战略目标的实现率，实现对央企国企业务、商业模式的升级重构。

实施效益：以数字化战略的落地为依据，准确评估战略实施效益，实现对数字化战略有效性评价。

(二)     数字化业务

以传统业务创新转型升级为主要目标，明确业务数字化、业务集成融合、业务模式创新、数字产业培育四个二级评价维度。

业务数字化：衡量数字化业务覆盖范围是企业数字化转型的重要指标，企业通过开展数字化业务试点，将数字化转型先进技术与传统企业服务深度融合，达到营销数字化、研发设计数字化等业务数字化效果。

业务集成融合：将跨产业云端生态体系深度融合互联网、大数据、人工智能等新兴数字技术，使生产、供应和销售链集成，提高客户响应效率，实现业务集成融合。

业务模式创新：推动数据和数字技术赋能业务模式，改变传统的业务模式，达成数字化业务场景示范目标。

数字产业培育：通过数字技术赋能企业价值链，提高数字产品制造规模和服务规模，培育数字产业。

(三)     数字化管控

以服务决策层把控企业发展方向为主要目标，明确指标管控、数据管理两个二级评价维度。

指标管控：数字化管控作为数字化转型背景下的有力管理手段，通过数字化管“事”、管“财”、管“组织”，贯通国企运行体系，建立能灵活适应国企多部门、多层级、多业务条线的指标管控体系，全面提升企业在管理和决策方面的科学化、精细化水平。

数据治理：通过数字技术提炼、发掘、获取有揭示性和可操作性的信息，使得数据最大限度地满足业务需求、创新业务驱动及促进数据价值的转化，从数据质量、数据标准提高数据治理效率，充分发挥数据要素的驱动作用。

(四)     数字化技术

以数字技术创新应用为主要方向，明确技术突破、新型基础设施建设、技术平台建设、网络安全四个二级评价维度。

技术突破：企业在“云大物移智”数字化技术的应用基础上，加强自身创新技术研究和知识产出，贯彻知识产权标准体系，促进技术进步。

新型基础设施建设：通过建设和完善数字基础设施建设，推动数据中心演进及优化，推动5G基站落地，切实提高基础设施建设的数字化水平。

技术平台建设：以云代数据中心为资源和能力核心，以全域数据实时采集和应用为业务管理和决策驱动，以物联网、互联网为资源、能力拓展和延伸载体，建设并落地云平台和物联网平台等技术平台，推动国企经营管理的高质量模式。

网络安全：通过建设网络安全预警系统和配置专业的信息安全运维和管理人员等方式，最大限度地降低网络安全事件发生次数。通过建设适配的信息管理系统和云空间站，保障企业资料信息安全与数据，提高数据备份合规率，落实安全防护工作，保障央企国企的信息安全。

(五)     数字化机制

以保障企业数字化转型落地为主要目标，明确数字化组织、数字化人才、数字化流程、数字化制度四个二级评价维度。

数字化组织：通过科学构建国有企业的组织机制，重新定义组织的运行模式，抓紧抓好国有企业“一把手工程”，提高组织体系健全度，全面规划、统筹资源、为转型提供支撑保障。

数字化人才：通过分类、按需、定时等培训方式推动数字化人才队伍建设，提高全员数字素养。通过培养复合型数字化人才，提高数字化人才效率，服务国企业务转型和管理升级。

数字化流程：借助云计算、互联网等数字技术，明确和围绕业务流程内容，提高集团管控业务流程，高效协同开展业务，形成数字化流程机制。

数字化制度：为保障数字化转型的合理有序进行，基于企业两类资源基础，建立并完善资产管理制度，包括硬件层的企业IT设备管理制度和软件层的企业信息系统制度。

表 1 国有企业数字化转型关键举措评估体系

二、 国有企业数字化转型关键举措成效评估等级

现有研究在界定数字化转型评估等级标准中，主要基于技术驱动、能力大小、成熟度等角度分为多层次等级[3]，如“入门级-探索级-引领级-领导级”[3]，门外汉-初学者-中级水平-经验者-专家-顶级玩家[6]。本文认为以国有企业数字化转型关键举措成效评估体系制定评分指标，可通过半结构访谈或李克特量表的结构化问卷获取各指标权重及其加权总得分[4][5]，将国有企业数字化转型关键举措成效的总体等级分为L1认知级、L2初始级、L3发展级、L4先进级和L5领先级，并细分五大评估维度的等级以便企业进一步规划转型工作。

图 2 国有企业数字化转型关键举措成效评估等级体系

(一)     L1级：认知级

L1认知级，企业数字化转型关键举措成效评估得分≤25分。企业数字化处于起步阶段，数据仅应用于个人或者部门，企业数字化程度比较低。

战略：数字化转型战略初步规划；未展开较多实施；少量数字化投入，暂无实施效益。

业务：部分业务实现信息化；业务分散，客户服务响应率低；业务模式传统；暂无形成数字产业。

管控：业务部门“各自为营”，未形成体系化管控；未充分利用数据要素赋能串联业务和管理。

技术：以引进技术为主，暂无技术突破；暂无或正在规划数字化基础设施建设、技术平台建设；网络安全建设不足；无硬性要求数据备份。

机制：数字化组织和人才匮乏；业务、管理流程繁杂，存在重复；制度标准未涉及数字化。

(二)     L2级：初始级

L2初始级，企业数字化转型关键举措成效评估得分处于25—40分。企业数字化处于初始阶段，出现数字化迹象，数据应用主要服务于领导决策，但没有形成整体数字化战略。

战略：数字化转型战略规划完整性不足；目标实现率不高；战略实施有效性一般；虽有大量投入但无明显收益。

业务：尚未有效建成支持主营业务范围内关键业务数字化；尚未形成智能化集成化运行的新型能力；尚未实现基于数字化的业务创新；暂无或正在规划数字产业。

管控：开始整合事项管理、财务管理、组织管理，但尚未形成体系化管理；暂未开展数据管理，较少要求数据质量和数据标准。

技术：开展贯标技术标准工作，尚无明显技术突破；搭建数字化相关基础设施平台、技术平台以保障数字技术落地；规划网络安全防护体系；提出保障数据安全要求。

机制：设立数字化相关部门；开展对技术人员或部门的培训；暂未有规范的数字化流程和制度。

(三)     L3级：发展级

L3发展级，企业数字化转型关键举措成效评估得分处于40—70分。企业数字化处于发展阶段，多个部门开始数字化，技术部门支持业务部门开展数据应用，数字化工具全面使用，并取得了一些实践经验，但仍需协同五个维度的推进。

战略：数字化战略完整性较好；目标实现程度合格；战略有效性合格；数字化投入带来比较明显的收益。

业务：生产制造、营销、研发设计等关键业务已实现数字化、模块化甚至少数平台化；主营业务实现相当的集成一体化；以客户为导向；商业模式创新变革，场景示范目标基本达到要求；出现数字产业培育雏形规模。

管控：已逐步形成事项、财务、组织体系的管控；具有数据质量要求；尚未形成较高的数据标准。

技术：基本贯彻技术标准，获得创新成绩；建设更多的5G基站、云平台等数字化基础设施；升级数字平台建设；建设网络安全防护体系，降低网络安全事件次数；规定要求关键数据备份。

机制：“一把手”引领转型；数字化部门嵌入各业务线，组织体系完整；建设数字人才队伍并加以定期培训，实现全员数字素养的提高；集团实现对关键业务流程的管控；规划建设IT设备管理制度、信息管理制度。

(四)     L4级：先进级

L4先进级，企业数字化转型关键举措成效评估得分处于70—85分。企业数字化处于先进阶段，企业清晰地认识到数字化的益处及带来的竞争力，但仍有一些领域需要提升数字赋能。

战略：数字化战略比较清晰完整；具有较高的目标实现率；实施有效性良好；数字化投入带来较大的收益。

业务：企业价值链实现全链条的数字化；生产制造、研发设计、供应运输、销售服务集成化；以客户为导向；商业模式发生重塑创新，实现平台化运营，场景示范效果较好；形成数字产业规模，数字化产品成熟输出并成为企业常规业务。

管控：推广应用事项、财务、组织体系的数字化管控；规范数据质量；建立数据标准。

技术：基本贯彻技术标准，获得创新成绩；建设更多的5G基站、云平台等数字化基础设施；升级数字平台建设；建设网络安全防护体系，降低网络安全事件次数；规定要求关键数据备份。

机制：“一把手”引领转型；数字化部门嵌入各业务线，组织体系完整；建设数字人才队伍并加以分类或定期培训，实现全员数字素养的提高；数字化流程取得显著效果，集团实现对关键业务流程的管控；规划建设IT设备管理制度、信息管理制度。

(五)     L5级：领先级

L5领先级，企业数字化转型关键举措成效评估得分处于85—100分。企业数字化处于领先阶段，企业以数字化智能化驱动运营管理，推动与生态合作伙伴间资源、业务、能力等要素的开放共享，共同培育数字新业务，打造形成生态企业。

战略：数字化战略清晰完整；转型目标覆盖式实现；实施有效性契合企业发展；获得生态圈式的实施效益。

业务：通过数字化智能化，与生态合作伙伴间数据相互获取、开发和利用，实现资源、业务、能力等要素的开放共享和协同合作；产供销价值链全面集成；客户服务及时跟进；商业模式重塑创新，生态化发展；培育制造、产品等规模的数字新业务。

管控：全方位系统化管控各业务部门，实现智慧管控事项、财务、组织的目标；数据治理水平领先，数据质量要求统一；数据标准全面应用。

技术：应用数据科学技术重新定义并封装业务，全面贯彻技术标准，创新成绩丰硕，数字化基础设施网络化、模块化；数字技术平台模块化、系统化，完全满足要求，建设预警式的网络安全保护体系；规范各部门数据备份工作。

机制：“一把手”高度参与转型实践；数字化组织扎根各业务，形成健全的部门组织体系；全面实施数字化定期、分类培训，全面提高数字人才效率，达到全员数字素养要求；流程简易化数字化，集团可全面管控业务；IT设备管理、信息系统管理等数字化制度标准健全。

结语：

开展数字化转型关键举措成效评估，既可以总结数字化转型的成功经验，又可发现数字化转型存在的问题并加以解决。本文初步构建了企业数字化转型关键举措成效的评估模型，列举了部分评判举措成效的评估指标，并为指标等级评估提供了参考方法，探讨了国有企业数字化转型总体水平的评估方法，但仍存在一定的局限性。国有企业可根据自身实际情况，调整评价指标、权重分布进行评估打分，亦可在同类级企业之间横向比较、查漏补缺、发现问题并及时解决问题，对企业数字化转型起到一定的指导作用。

中大咨询仍立足世界经济数字化转型大势所趋，持续探索企业数字化转型成果评估，在交流与实践中进一步完善相关理论，不断优化企业数字化转型关键举措成效评价指标体系，为企业数字化转型提供全方位方案。

参考文献:

[1]胡冬青,杨厚满.企业数字化转型评估方法[J].质量与认证,2022(01):57-58.

[2]虞晓芬,傅玳.多指标综合评价方法综述[J].统计与决策,2004(11):119-121.

[3]陆洋,王超贤.数字化转型量化评估研究的比较分析与最新进展[J].科技进步与对策,2021,38(09):152-160.

[4]刘媛,付功云.构建建筑企业数字化转型评价体系的探索[J].科技管理研究,2022,42(05):56-63.

[5]王瑞,董明,侯文皓.制造型企业数字化成熟度评价模型及方法研究[J].科技管理研究,2019,39(19):57-64.

[6]LICHTBLAU K, STICH V, BERTENRATH R,etal. Industrie 4.0:readiness[R].Frankfurt:VDMA’s Impulsstiftung,2015:21-25.

[7]SCHUMACHER A, EROL S, SIHN W. A maturity model for assessing industry 4.0 readiness and maturity of manufacturing enterprises[J]. Procedia CIRP,2016,52: 161-166

[8]SCHUH G, ANDERL R, GAUSEMEIER J, et al. Industrie 4.0 maturity index. Managing the digital transformation of companies (ACATECH Study)[M].Munich: Herbert Utz Verlag, 2017.