变革已至,传统车企何去何从?
来源:
中大咨询(zhongdaguanlizixun)

引言

中大咨询研究院在上篇《“新四化”浪潮下传统车企谋变正当时》中提到,在乘用车市场负增长、新能源汽车业务持续渗透、节能环保政策施压传统燃油业务和消费者需求转变重构供应链附加价值等趋势驱动下,转型变革成为传统车企的必选项。

其中,随着客户需求偏好转变,汽车产业链附加价值向前后两端不断延伸,对车企打造“硬件+软件+场景应用”的全生命周期出行服务生态圈提出了更高的要求。传统车企需要从“以产品为中心的汽车制造商”转型为“以客户为中心的移动出行服务商”,在硬件端、软件端及服务端拓展能力圈。

然而,在重构商业模式和布局新兴业务的过程中,传统车企不得不考量资源和能力的强约束。

本研究根据规模优势和“含电量”将国内外传统车企分为“三大类”,每类车企在转型变革中将面临着不同的战略命题:

●  I类车企在变革中具备较强的规模优势,且不断加速智能电动领域的投资与产品投放,这类车企需要围绕全产业链进行战略转型布局;

●  II类车企虽不及头部车企,但在智能电动化领域的布局已初具规模,在转型变革中该类车企需要重点突破特定领域、强化既有优势;

●  相较于I类及II类,III类车企则同时面临着资源劣势与转型变革的双重压力,受制于过往的技术、品牌相对劣势,车企现有新能源业务发展成效也相对有限。在新四化的探索路径中处于III类的需要在供应链寻求合作,实现动态互补。


转型主线:以电动化为基础,智能网联化为主导和共享化为延伸

电动化、智能化、网联化和共享化是全球现代汽车工业发展的必然趋势,传统车企将围绕“新四化”进行快速反应、布局与探索。

传统车企“新四化”转型方向、主要内容与趋势。资料来源:公开资料、中大咨询研究院整理研究

图1:传统车企“新四化”转型方向、主要内容与趋势。资料来源:公开资料、中大咨询研究院整理研究

电动化方面,在政策与市场的双向驱动下,电动汽车将逐步成为主流。过去5年间,中国电动车销量复合增长率超30%,预估到2030年电动车渗透率将达到40%。[1]

智能化方面,配合更严格的主动和被动安全要求,智能化驾驶辅助系统(ADAS)与无人驾驶等核心智能技术将迎来高速发展。预计到2026年,自动驾驶汽车市场价值预计复合增长率将突破40%,中国自动驾驶新车渗透率到2030年将达到20%。

网联化方面,以车联网为代表的汽车互联化技术成为未来汽车技术发展重点,以人、车、服务方全时交互为基础,可实现智能化控制、智能化交通管理和全时综合服务。2018年中国车联网用户达到2705万,占比25%,预计到2030年,国内市场销售的新车中将实现100%车联网功能全面渗透。

2015-2030年全球汽车市场智能网联化发展趋势分析(含预测)。资料来源:IHS Markit、中国智能网联汽车创新联盟、中大咨询研究院整理研究

图2:2015-2030年全球汽车市场智能网联化发展趋势分析(含预测)。资料来源:IHS Markit、中国智能网联汽车创新联盟、中大咨询研究院整理研究

共享化方面,在交通出行需求旺盛和用户出行习惯和偏好改变的背景下,共享出行行业符合低碳化、高效化、服务化的大趋势,网约车、顺风车、共享汽车、分时租赁等共享出行方式迎来高速发展。预计到2025年,中国共享出行总支出年复合增速将达到29.9%,并且渗透率将出现翻倍增长达到8.1%。

2015-2025年中国出行服务市场规模(含预测)(单位:亿元)。资料来源:嘀嗒出行招股书、Frost & Sullivan、中大咨询研究院整理

图3:2015-2025年中国出行服务市场规模(含预测)(单位:亿元)。资料来源:嘀嗒出行招股书、Frost & Sullivan、中大咨询研究院整理

综上,以电动化为基础,智能网联化为主导和共享化为延伸的变革已是传统车企转型的核心主线。目前国内新能源汽车赛道的玩家已十分拥挤且竞争持续加剧,“新四化”浪潮下的转型变革时间窗口越来越小,传统车企需定位自身规模特点与资源情况,明确转型目标,从而更好更快地进行战略布局。


传统车企“新四化”目标下的商业逻辑重构

随着汽车产业链条前后两端的附加价值提升,传统车企的定位已不再停留在“汽车制造商”,而是转向“移动出行服务商”,商业价值逻辑也不再局限于汽车制造而是转向“出行即服务(MaaS)”。同时,传统车企的业务边界也将不断拓展,从传统生产制造逐步往软件智能场景化体验和移动出行服务不断延伸…

硬件端:电动化趋势下的汽车制造环节核心框架重构

电动化趋势下的汽车制造环节核心框架重构,导致传统车企整车利润被分流。在电动化时代,区别于传统燃油车的动力总成构造(整车发动机和变速箱),电动汽车的核心是三电系统(电池、电控和电驱)。原本传统燃油汽车中的核心利润来源动力总成模块占比降低40%,而电池在整车中的成本占比则上升至50%,导致整车利润将被电池供应商大量分流,传统主机厂在电动汽车业务的发展过程中面临较大的利润压力。同时,在燃油汽车研发领域深耕多年的传统车企并不具备三电系统的技术优势,为提高新能源整车利润,对传统车企自主掌握电池系统、电机、电控等领域的核心技术提出了更高的要求。

传统燃油汽车与电动汽车的动力总成系统对比。资料来源:中汽协、中大咨询研究院整理

图4:传统燃油汽车与电动汽车的动力总成系统对比。资料来源:中汽协、中大咨询研究院整理

纯电动车与燃油车主要部件占比。资料来源:中汽协、中大咨询研究院整理研究

图5:纯电动车与燃油车主要部件占比。资料来源:中汽协、中大咨询研究院整理研究

燃油车与电动车制造成本分布对比。资料来源:汽车之家、中大咨询研究院整理

图6:燃油车与电动车制造成本分布对比。资料来源:汽车之家、中大咨询研究院整理

软件端:智能网联化趋势下软件重新定义汽车

智能化重塑汽车产业,“软件定义汽车”趋势下车企竞争核心从硬件转移到软件。集中式电子架构将整车的核心竞争力从传统动力总成的“油耗+动力”转变为汽车电子带来的“智能+科技”,设计研发环节也从传统的一体化开发向独立软硬件独立开发转变。在整车体系中,软件模块的价值占比从原本的15%上升到65%,且成本占比也将从10%增长到50%[2]。软件和汽车电子价值之和超过硬件成为整车价值的核心已是必然趋势,汽车盈利模式从一次性整车销售转向持续软件服务产生的溢价,从而要求汽车软件持续升级并实现产品迭代更新,而不是靠硬件换代。以特斯拉软件收费为例,以自动驾驶功能为核心的软件服务组合预计在2025年贡献特斯拉整车毛利的20%。传统车企需要从“汽车公司”转型成为“汽车+科技公司”,打造以软件为核心的新型商业模式。

汽车软件整车价值占比与中国汽车软件市场规模(含预测)。资料来源:中汽协、中大咨询研究院整理

图7:汽车软件整车价值占比与中国汽车软件市场规模(含预测)。资料来源:中汽协、中大咨询研究院整理

特斯拉软件服务组合及收费表。资料来源:公司公开信息、中大咨询研究院整理

图8:特斯拉软件服务组合及收费表。资料来源:公司公开信息、中大咨询研究院整理

2020年-2025E年特斯拉软件服务业务总销售收入的整车销售收入占比。资料来源:公司公开信息、国信证券、中大咨询研究院整理

图9:2020年-2025E年特斯拉软件服务业务总销售收入的整车销售收入占比。资料来源:公司公开信息、国信证券、中大咨询研究院整理

服务端:汽车生态服务走向台前

在新一轮变革的浪潮中,汽车生态服务强化车企核心竞争力,提供广阔增量空间。产业链后端的“看、买、用、换”全流程服务既是车企在激烈竞争中提升产品体验、延伸核心竞争力的关键,同时也蕴藏广阔增量空间,有望成为增长第三极。

●  在终端渠道方面,传统经销渠道局限突显,传统车企需打造端到端解决方案,强化新能源汽车业务。

渠道更直接:消费升级与个性化需求愈发强烈背景下,购车人群对汽车销售环节服务质量要求逐步提高。消费者现阶段购车时主要考虑购买体验、价格透明、流程便捷、交车时长等因素,但传统车企的经销商和4S店渠道通常存在着价格不透明、销售人员不专业度、售后服务繁琐与用户互动不及时等问题。传统经销商模式下渠道服务的供需错配导致了消费者希望能直接向主机厂购买产品和获得相关专业化及定制化服务的趋势愈发明显。传统车企急需探索更加直接且专业的模式,实现产品的信息对称、价格的透明统一和卓越的服务体验等,同时直接接触消费者的渠道触点布局也可以帮助传统车企降低用户数据信息获取成本和加快市场需求变化响应速度。

渠道更多元:消费群体年轻化趋势下,线上渠道重要性不断提升。根据巨量算数调研,尽管现阶段“线上了解,线下购买”依然是消费者主流的购车方式,但同样有35%的潜在消费者愿意通过线上进行汽车产品预订和购买,意味着线上平台或将成为购车人群主要看车购车需求的主要渠道。传统车企需持续探索“线上+线下”无缝衔接的服务体验,通过全渠道的打通和融合,实现销售环节全方位触点的覆盖。但这同时也对用户数据挖掘与运用的能力提出了更高的要求,传统车企需要从海量的用户数据里挖掘出用户画像、用户需求,立足用户关切、用户痛点等,从而反向推导出产品、精准营销和一站式服务的功能形态。

汽车020服务流程。资料来源:零跑汽车、搜狐汽车、中大咨询研究院整理

图10:汽车020服务流程。资料来源:零跑汽车、搜狐汽车、中大咨询研究院整理

●  在服务内容方面,提供全生命周期的一站式汽车生态服务或将成为传统车企新的价值主张。

后市场服务:随着消费者对售后服务丰富度要求不断提升,传统车企需要基于用户对汽车产品全生命周期提供品牌化、标准化、数字化的一站式体系服务以迎合当下需求,如汽车金融服务、租赁服务、二手车服务、道路服务、软件智能系统升级服务等。同时,由于电动化下的汽车产品重塑,充电桩、换电站等能源服务在也将在后市场价值链中占据愈加重要的地位。

移动出行服务:消费者对于汽车的拥有权欲望减退,汽车的使用权向主机厂和出行平台转移的趋势愈发明显,出行模式的变革将最终促使汽车流通模式发生根本变化并给传统车企带来新机遇。在共享出行服务在未来汽车市场份额增长成为行业内的共识的情况下,车辆所有权将从私人车主转向车队运营商。传统车企应该及时布局和探索如网约车、汽车分时租赁、顺风车等轻量和便捷的汽车使用和出行服务模式。

价值链重塑后的汽车行业服务生态矩阵与部分车企示例。资料来源:公司公开信息、中大咨询研究院整理研究

图11:价值链重塑后的汽车行业服务生态矩阵与部分车企示例。资料来源:公司公开信息、中大咨询研究院整理研究

综上,在行业“新四化”转型目标下,传统车企若想在下阶段实现高质量持续发展,则需要在硬件、软件和出行服务三个环节进行积极布局,实现从“以产品为中心的汽车制造商”转型为“以客户为中心的出行服务供应商”。与此同时,传统车企在重构商业模式和布局新兴业务的过程中,往往会增加研发活动或诉诸于并购,导致面临资本性支出压力大幅增加。不同资源能力的车企所选择的资产布局的模式和转型路径则存在比较大的差异。


资源能力视角下,传统车企转型路径的分化

汽车行业属于规模驱动型,不同的规模优势将成为分化传统车企转型路径的重要因素。同时,新能源汽车业务发展现状在一定程度上反映了传统车企新业务品牌、技术、渠道的竞争力、转型规划的清晰度甚至高管团队的前瞻性。在激烈的竞争中,具有先发优势的传统车企有望构筑壁垒、引领转型。本研究根据规模优势及“含电量”作为指标,将国内外传统车企分为I类、II类、III类,每类传统车企面临着不同的战略命题…

I类、 II类、III类车企的特点及战略命题。资料来源:公司公开信息、中大咨询研究院整理研究(注:规模优势为汽车产销量与企业盈利水平指标,含电量为现阶段新能源汽车销量占比指标)

图12:I类、 II类、III类车企的特点及战略命题。资料来源:公司公开信息、中大咨询研究院整理研究(注:规模优势为汽车产销量与企业盈利水平指标,含电量为现阶段新能源汽车销量占比指标)

I类车企:“双管齐下”-依托规模优势全产业链布局,转型移动出行服务商

处于矩阵中I类的车企通常表现为具备较强的规模优势,现有汽车产品产销表现和盈利水平等均位于世界一流水平,且不断加速智能电动领域的投资与产品投放。在转型变革中,这类传统车企需要更多的去考虑如何有效利用自身规模与资源的优势,围绕全产业链进行战略转型布局,打造全方位产业体系。

【I类车企转型案例】

大众集团:全方位打造全球卓越移动出行服务供应商

产品优化方面:增加对新兴领域投资,电动化电子化加速布局形成规模化优势

大众集团“Strategy2035”战略布局。资料来源:公司公开信息、招商证券、中大咨询研究院整理研究

图13:大众集团“Strategy2035”战略布局。资料来源:公司公开信息、招商证券、中大咨询研究院整理研究

服务延伸方面:围绕“以客户为中心”的移动出行服务供应商转型,打造客户服务生态圈。

大众集团“Strategy2035”战略布局。资料来源:公司公开信息、招商证券、中大咨询研究院整理研究

图14:大众集团“Strategy2035”战略布局。资料来源:公司公开信息、招商证券、中大咨询研究院整理研究

II类车企:“扬长避短”-围绕现有资源优势进行重点突破,打造相对优势

处于矩阵中II类的车企现有汽车产销表现和盈利水平虽不及头部车企,但在智能电动化领域的布局已初具规模。相较于I类车企,II类车企面临更显著的能力短板和更强的资源约束,在转型变革中需要重点突破特定领域,强化既有优势,从而占据竞争的相对有利地位。

【II类车企转型案例1】

长安汽车:延续产品研发基因,全速推进产品智能化转型进程

长城汽车设计研发环节战略布局。资料来源:公司公开信息、中大咨询研究院整理研究

图15:长城汽车设计研发环节战略布局。资料来源:公司公开信息、中大咨询研究院整理研究

【II类车企转型案例2】

广汽集团:价值链后端持续延伸,全面升级客户服务生态

图16:广汽集团移动出行服务商转型布局。资料来源:公司公开信息、中大咨询研究院整理研究

图16:广汽集团移动出行服务商转型布局。资料来源:公司公开信息、中大咨询研究院整理研究

III类车企:“抱团取暖”-在激烈的竞争中探索产业链的合作模式形成动态互补

处于矩阵中III类的车企现有汽车产销表现和盈利水平落后于I类、II类车企。同时,受制于过往的技术、品牌相对劣势,III类车企的新业务发展成效也相对有限。在转型变革中,III类的车企更多地需要探索产业链的合作模式形成动态互补,在“新四化”变革窗口期中生存下来,并逐步实现下一阶段的持续发展。

III类车企在与外部合作中通常呈现主导程度较弱的情况。不同于I类与II类企业,III类车业同时面临传统业务劣势带来的盈利压力和新四化带来的转型压力。在新浪潮推动下,这类车企往往需要与外界优势资源方展开合作,弥补自身短板。值得注意的是,这类车企在合作关系中处于相对弱势地位、不具备生态主导权和资源掌握权,从而导致合作成效有限、能力累计效应不强等问题。

汽车行业跨界合作模式与相关案例。资料来源:公司公开信息、中金公司、中大咨询研究院整理研究

图17:汽车行业跨界合作模式与相关案例。资料来源:公司公开信息、中金公司、中大咨询研究院整理研究

【III类车企转型案例】

江淮汽车:跨越“代工”关系,逐步提高合作主导权和决策权,助力自身全面转型变革,在新态势市场实现可持续发展 

●  合作模式1.0:以代工为主的合作模式开启与造车新势力的合作,促使新能源业务初见成效,但若想实现可持续性发展则急需探索新的合作模式。

江淮汽车与蔚来汽车合作模式1.0。资料来源:公司公开信息、中大咨询研究院整理研究

图18:江淮汽车与蔚来汽车合作模式1.0。资料来源:公司公开信息、中大咨询研究院整理研究

以代工为主的合作模式已经不能满足江淮下一阶段的发展需要。与蔚来的合作模式很大程度解决了江淮产能过剩的难题,但江淮的整体盈利水平及燃油业务的销量却仍然承受着巨大的压力,转型变革的步伐迫切需要加快。但值得注意的是,在合作的帮助下,江淮新能源汽车业务却迎来逆势增长,整体销量水平能在合作初期跟上市场平均水平,但增长势头并没有延续,急需寻求新的合作模式。

●  合作模式2.0:逐步把握更多合作实质主导权,进一步推动新能源汽车领域业务发展,助力江淮实现新四化趋势下的全面转型

江淮汽车与蔚来汽车合作模式2.0。资料来源:公司公开信息、中大咨询研究院整理研究

图19:江淮汽车与蔚来汽车合作模式2.0。资料来源:公司公开信息、中大咨询研究院整理研究

合作关系主导权的升级助力江淮新能源汽车业务持续发展。合资公司合作模式中江淮主导地位的提升标志着双方已经不再只是简单的代工关系,江淮将更加有效地与蔚来在新能源汽车领域中的共同合作中全方位提升自我。合作模式的深化给江淮带来的收益已经开始显现,在新能源乘用车汽车市场爆发的2021年,江淮以突破式的持续增长在市场竞争白热化中站稳脚跟。


结语

“新四化”变革背景下,汽车产品软硬件的重构与服务端的延伸已是传统车企在业务布局中的必然选择,处于矩阵中三个不同类别的车企需要根据自身的资源和能力进行不同转型路径的选择和持续探索。

同时,传统车企在“新四化”上面临的压力既是部分能力上的短板,也可归咎于管理架构上的困境。在确定自身战略命题下的业务布局后,传统车企能否从“生产制造为核心”的经营理念、繁复的供应链与经销商体系、僵化的管理机制与直线职能式的组织结构中“破圈”将成为转型成功的关键解释变量。中大咨询研究院将在本系列后续的研究中将进一步探索传统车企如何通过组织变革支撑其从“以产品为中心的制造商”到“以客户为中心的服务运营商”的战略转型。

【参考资料】

[1] 出自汽车工业协会

[2]出自中国汽车工业协会《中国汽车基础软件发展白皮书2.0》

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