沃尔玛公司总裁萨姆•沃尔顿说: “沟通是管理的浓缩”，通用电器公司总裁杰克•韦尔奇说: “管理就是沟通、沟通再沟通”。日本“经营之神”松下幸之助也曾言: 企业管理过去是沟通, 现在是沟通, 未来还是沟通。”

可见，有效的沟通管理已被视为企业持续发展、变革和再生的关键因素之一。而跨部门沟通作为管理沟通中的重要一环，在企业的日常活动中起到不容忽视的作用。中大咨询研究认为，跨部门沟通中出现的障碍主要来于两个方面——个人和组织。

跨部门沟通的个人障碍

(1) 个人认知偏误。按照心理学的观点, 人的认知活动是人对外界信息进行积极加工的过程。然而，每个人的认知程度都是有限的,某些人对某些事情带有偏见,时间长了就造成了认知的偏误。

例如, 有些员工认为人力资源部的工作很清闲, 但事实上并非如此。这种偏见可能是由于不熟悉其部门工作造成的,认知的偏误有可能造成部门间的沟通障碍。

(2) 语言障碍。语言是沟通最重要的工具, 语言没有阶级性, 但企业中会有来自不同阶层、不同社会群体的人,这些因素往往会造成语言上的差异。差异的存在,导致了沟通的障碍。

例如, 跨国企业中, 部门人员由不同国家的人组成, 部门内和部门间沟通都会有语言障碍产生的可能。

(3) 情绪变化。情绪是从人对客观事物所持的态度中产生的主观体验。对客观事物持肯定态度时, 就会感到愉快、满意; 持否定态度时,就会感到憎恨、恐俱、愤怒或悲哀。情绪的变化, 会影响部门间的沟通。

例如, 当财务部在年末忙得抽不出空来的时候, 人力资源部要求其进入企业内部信息系统对部门员工绩效考核作出评价, 并提供相关资料。财务部员工在焦虑、急躁的情绪中接收到信息, 有可能对人力资源部产生厌烦心理,导致不能及时完**力资源部交代的工作。

跨部门沟通的组织障碍

(1) 职能和权责划分不明确。组织部门间分工不明确、部门职责划分重叠、部门间权利、利益不清, 是导致跨部门沟通存在问题的主要原因。

(2) 组织架构不合理。在传统工业经济下形成的企业组织结构大多是直线型的职能组织, 管理层级众多, 名目繁多的部门与科室“叠床架屋”。这样庞大的机构运转困难, 导致部门之间的联系减弱, 制度越来越多, 文犊主义盛行,沟通问题由此而生。

(3) 组织气氛不和谐。一个组织的气氛对信息接收的程度也会产生影响。一个具有开放办公政策、组织气氛相对和谐的企业, 部门间的沟通效率会有所提高; 在一个封闭的办公政策、组织气氛紧张的企业, 部门间的沟通会相对减少, 不利于信息的传递。

(4) 组织信息系统不完善。组织信息系统是企业部门间沟通的重要渠道, 如果沟通渠道不畅, 沟通双方掌握的信息不对称, 就会产生跨部门沟通问题。

跨部门沟通对策 

针对个人或组织方面的原因而造成的跨部门沟通障碍, 我们有以下六点建议：

培训与指导——提高员工沟通技能。提高员工沟通技能, 包括改善员工口语表达能力、书面表达能力以及倾听能力。

在企业内部沟通中, 大家往往急于表达而疏于倾听,致使关键信息在交流中遗漏。人们互传信息时, 专注倾听并予以适当的反馈, 那么沟通的有效性就会有所提高, 这可在组织内部通过培训、引导、鼓励来实施。

跨部门沟通必须保持简洁性, 宝洁公司的“一页备忘录”一直都备受推崇, 备忘录这一古老简便交流方式至今仍为许多公司沿用, 而宝洁公司的主管认为, 多于一页的备忘录是无益的。

轮换岗位——了解各部门运作。岗位轮换, 可以使员工了解不同部门的运作情况, 懂得换位思考，更好地接收部门间传递的信息。

很多成功的公司如IBM、摩托罗拉、西门子、爱立信、华为等都已经在公司内部或跨国分公司之间建立了岗位轮换制度。

制订明确职责说明书——明晰部门职责。企业应该对每个部门的部门职责说明书和岗位, 清晰划分部门职能与个人责任, 让部门在工作中有章可循, 有理可依, 避免出现重复做事或无人担责的情况。

调整组织机构——减少不合理层级。对过多的层级部门进行重组、整合和简化, 有利于部门间工作的交接和交流。传统的科层制组织结构已不能适应现代市场竞争的需要, 组织部门间协作的扁平化组织结构有助于提高组织对环境的适应性和应变性, 降低组织跨部门沟通协调的成本。

优化企业流程——提高沟通速度。建立科学的流程管理, 优化繁复和无效率的流程, 减少不必要的审批程序, 使部门与部门间的活动更方便。

倡导企业内部民主开放的沟通氛围——提供沟通环境。企业文化是企业战略最强的执行力。要使企业内部的沟通畅通无阻, 培育民主开放的企业文化必不可少。

在摩托罗拉, 所有管理者办公室的门都是绝对敞开的, 任何员工在任何时候都可以直接进去与任何级别的上司平等地交流。摩托罗拉公司提出“让我们交流”的口号, 鼓励人们面对面、全方位地交流。正是这种交流化解了员工的怨言, 肯定了个人的尊严, 对部门间的迅速有效的沟通起了重要作用。