前言

中交第二公路工程局有限公司（简称中交二公）是“高、新、特、难”品牌工程的铸造者，代表性工程有港珠澳大桥、新疆天山胜利隧道、京沪高铁等。

中大咨询受中交二公委托，为其量身定制“十四五”规划思路，助力中交二公迈向升级版“二公局”。双方在合作中互相学习，受益良多。以下为二公局关于海外项目属地化管理经验分享。

对海外工程属地人才灵活运用，并达到提质增效的目的才是属地化管理的最终目标。海外团队应避免以属地化人员数量占比为唯一指标的误区，摒弃增量不提质的传统思路，以需求为导向，提升属地人才管理水平，推动海外业务高质量发展。

自20世纪70年代国家吹响“走出去”的号角以来，工程项目作为最主要的海外业务类型之一，属地化管理就一直伴随着海外各项目的实施。数不胜数的项目进行了大胆实践与尝试，从单纯的劳务输出到尝试属地化，再到逐步实现当地自主招聘完成管理升级，取得了预期的成效。然而，当前更多“高、精、难、大”海外项目，难度剧增，其建设不仅存在投资规模大、运营周期长等显著特征，还面临着长时间人、机、料的调配，对属地管理的精细化和高效化提出更高要求。

中交二公局结合参与的克罗地亚佩列沙茨大桥项目属地化实践历程和其他海外项目管理经验，以问题分析对策，提出在项目实施过程中遇到的实际问题和应对措施，为后续项目提供借鉴参考。

01 现阶段属地化管理存在的主要问题

当地员工占比是属地化最主要也是最简便的衡量指标，如非洲、东南亚等位于发展中国家的大部分项目甚至已经远远超过所在国规定指标，然而这只是初级阶段的指标。海外项目落地较当地企业有着先天性的劣势，如何逐步取得当地市场机构的信任，属地化管理中对人的效率提升、能力拓展和打通晋升途径尤为重要。

| 属地人员工作效率普遍较低

以佩列沙茨大桥项目为例，克罗地亚国家法律规定，工作时间为每周40小时，加班必须征得职工允许且每周不得超过4小时。即使如此规定，但限于当地长期以来的人文环境和各种隐性约束，个体意识极强，在急重难施工阶段中，外籍员工加班的寥寥无几，除去用餐每周有效工作时间不足25小时。加之招聘外籍人员主要以校招和社会招聘为主，属地人员专业能力欠缺，对于业务拓展和外部交涉等工作接受度、承压能力低，以及属地人员上升途径未完全打通，影响其工作积极性，导致效率难以提升，这在海外工程项目已成为一大通病。

| 所在国用工制度体系繁杂难以研透

在海外项目属地化管理工作中，所在国政治和法律环境属于极端重要的影响因素。员工雇佣过程中的应聘、入职、薪酬管理、休假和解聘等均受到政府法律法规限制。例如，欧洲、美洲部分项目所在国经济发达，其政治、经济、法律和社会保障体系较为健全甚至严苛，项目结束或其他原因贸然解聘员工极有可能引发劳资纠纷，面临起诉风险。除此之外，在劳动津贴和休假方面，均采取最高执行原则，且不允许实际变通，加之发达国家人员入境限制较多，人员管理“踩雷”现象时有发生，属地人员规范化管理已成为不可回避的问题。这意味着海外项目属地化管理要提升质量，必须实行人员管理的精细化。

| 与企业关联度低导致积极性主动性不高

与国内项目相比，海外人文和个人职业预期均有不同，各项目人文管理基本上都有不足之处。一方面属地员工对职业规划迷茫，上升途径未知，在合同结束前提早寻找用人企业，存在数月甚至一年的“心理疲惫期”；另一方面文化上难以快速融合，如饮食、娱乐以及交流方式等，导致中方与外方人员难以成为“知心朋友”，工作与其“娱乐化”需求不符，加速了懒散、磨工现象发生。

02 问题产生原因分析

海外市场特别是新开发市场，对于当地人员管理体系细节和人文情况缺乏充分了解，导致属地人员管理过程中存在粗放管理现象，对于调动属地员工积极性方面，短时间内难以找到合理的解决方式。

同时在海外项目实施过程中，过度对人员属地指标进行考核，导致个别项目为追求指标将“良莠不齐”的属地人员纳入管理团队，并未充分考虑其工作能力是否与岗位职责相匹配，在发挥和调动人员积极性方面亦未找到合理的途径，最终形成属地化指标提升而经营成效未得到明显改善的局面。

03 意见建议

针对上述问题，项目需在施工前对当地用工制度和文化习俗做到充分掌握，特别是人才构成和雇佣体系方面。过程中要时刻留意属地员工的“不良反应”，根据掌握的情况进行梳理、化解，在参考局、公司制度的基础上同步制定和完善项目内部管理制度。

| 委派专人对所在国制度进行研读

  完善管理机构和制度

正式施工前，需委派后续从事人力资源管理工作的业务骨干和班子成员进行实地考察，充分掌握当地用人制度。开工后根据公司制度及时制定项目相应管理制度，并随着项目工作开展和了解到的情况实时完善补充，构筑合理合规的属地劳务用工管理制度。执行过程中须注意各项目处于不同国别市场，不可照搬，需充分考虑市场大环境因素。针对特大型和工期跨度长的项目，需及时设置人力资源管理部门，制定部门和人员职责，做到专人专事，解决人员管理归属问题。

| 属地员工纳入绩效考核

  打通上升渠道，提高积极性

自局项目全员绩效考核试行以来，各海外项目充分对照实施，实现了中方人员全员绩效考核，但部分项目碍于当地制度规范未将属地人员纳入。因此可针对属地员工制定专门制度，设置工作效率和工作能力奖励，以基本工作为底线，各部门负责人根据其日常表现进行酌情奖励，必要时可与员工协商设置少量加班奖。同时，充分考虑属地员工深层次需求，全力构筑“员工-部门副职-部门正职”的上升途径，听取合理的意见建议，给予属地员工必要的成就感和归属感。最后项目完成时，针对人力资源管理工作，及时总结回顾，形成固定的管理模式模板，以供该国别市场后续项目借鉴。

| 了解风土人情

  快速完成多项“融合”工作

人性化管理在海外项目更为重要，在项目初期要及时搭建属地职工反馈机制，倾听当地员工心声，保证在管理模式上可以满足一定的多样性和灵活性。做到充分尊重文化多样性以及不同习俗，将属地化管理意识充分体现出来。例如，佩列沙茨大桥项目利用节日期间走访当地留守老人和贫困家庭、充分考虑属地员工家庭情况进行补贴等工作。各项目可根据实际情况畅通职工诉求沟通渠道，实现制度与人文关怀之间的有效结合，通过这种方式不但可以提升人员归属感，还能加速理念“融合”。其次还有标准“融合”，加强人员培训联谊活动，加速饮食、习惯、交流等日常标准的适应性融合；技术“融合”，联合工程部、安全部、质量部等业务部门加强专业知识的融合，开展比如“两国标准挑不同”“我眼中的高标准工程”等活动，在寓教于乐的活动中提升技术水平；友谊“融合”，“师带徒”活动拓展至属地员工中，树立“中国骨干师傅带外籍徒弟”的典型，培养人才的同时也提升其积极性。

通过以上举措，可以在降低管理成本，促进真诚合作的同时，着力构建较为完善的海外员工用工体系，不断提升队伍活力，提升整体工作效率，为项目优质履约提供有效的保障，从而在面对比较复杂的海外形势时，可以较好地应对。

属地化管理是个老问题，但常说常新，总能从不同的问题看到不同的对策，但只要正视风险和问题，在充分了解的基础上制定规避、化解和减小风险的措施，就定能推动海外项目持续高质量发展。