加强管理是企业发展的永恒主题。

近年来科技创新、商业模式创新不断加快，新技术、新业态不断涌现，部分企业管理创新尚未跟上，与世界一流企业相比尚存较大差距。

对此，国务院国资委制定印发《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》，提出以对标世界一流为出发点和切入点，以加强管理体系和管理能力建设为主线，用2-3年的时间，推动部分中央企业和地方国有重点企业管理达到或接近世界一流水平。

对标世界一流，国有企业该怎么看？

培育世界一流企业从自主探索到试点推进经历了三个阶段，该进程实际上要求国企回答三个问题：

● 改革要围绕一个什么目标？

● 这个目标如何去体现？

● 这个目标如何去实现？

中大咨询集团认为，对标管理提升行动不仅要求企业提升管理能力，更强调以管理提升强化企业核心竞争力。

然而在落地实施中，企业却极容易陷入“为了管理而管理”的误区，如：

● 经营对标与管理对标脱钩；

● 缺乏对标杆的充分理解；

● 缺乏对薄弱环节的深刻认知；

● 主要措施的指导性不强；

● 成果形式相对务虚；

● 效果评估难落地；

……

企业花费了大量人力，但效果缺远不如预期。

针对此，我们也整理了一份“避坑指南”：

“对标世界一流管理提升行动”的六大典型失误

详尽分析了在目标确定、对标研究、薄弱环节分析、举措制定、组织实施等环节容易出现各类问题，正在进行对标行动的企业可以一一对照，及时扭转和纠正。

对标世界一流，他们在行动

“对标管理”作为企业三大战略管理方法之一，是帮助国有企业在激烈的竞争市场中对比标杆分析不足、实现快速自我提升，进而“靠近”或跻身世界一流的重要方法。

根据国资委《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》要求,当前中央企业对标一流工作的开展,已经进入组织落实阶段，地方国有企业也纷纷积极开展行动。今年四季度，广药集团及川高公司分别邀请了中大咨询集团开展“对标世界一流管理提升行动”专题培训，直面对标进程中的六大误区，聚焦未来国企改革与发展中的机遇与挑战，以促进国有企业高质量发展。

广药集团：

作为医药制造行业龙头企业和率先以中医药为主业跻身世界五百强的大型国有企业，广药集团在数字化、信息化、智能化发展道路上主动求变，学习和借鉴华为公司数字化变革的先进经验，积极探索工业互联网、区块链、大数据、人工智能、云服务等新兴技术在广药落地的可行性。

在广药集团进入世界500强后的首次季度会议上，集团对对标世界一流管理提升行动的工作要求、典型案例以及工具方法进行了详细的宣贯。

培训现场

演讲部分精华

对标过程中，应充分使用相关工具方法，在“明确目标、梳理差距、制定举措、分解路径”方面发挥重要作用。

川高公司：

四川高速公路建设开发集团有限公司（简称“川高公司”）成立于1992年，从投资建设四川省第一条高速公路，到目前已成为总资产逾3200亿元，净资产逾980亿元，年营业收入超250亿元的特大型国有企业。

川高公司在国企改革三年行动工作会暨2021年专题培训会上，围绕国企改革三年行动方案的内涵与基本导向、完善中国特色现代企业制度的关键突破点、对标世界一流管理提升行动的逻辑与方法、如何全面推行经理层成员任期制与契约化管理、国企三项制度改革专项行动评估体系等专题进行了针对性的宣贯。

培训现场

演讲部分精华

对标的基本逻辑：在国有企业对标世界一流管理提升的研究部署阶段，方案编制和行动制定过程中要有的放矢，深度理解管理提升不能脱离企业经营的本质。

对标的具体要求：国有企业组织落实对标提升行动的过程中，既要做好研究部署、顶层设计；同时要关注指导行动、考核评估。

中大咨询研究院院长黄斌全表示：

“国有企业‘对标世界一流管理提升行动’应当回归本源，践行‘为了经营而管理’的工作主线，以全球视野深入、系统对标行业先进，以战略为牵引做到统筹谋划与系统推进，既要做好研究部署、顶层设计，同时要关注指导行动、考核评估。”

依托近三十年全国各地国资、国有企业专业服务经验，以及国内首创“研究中台”的支撑，中大咨询集团将继续发挥咨询行业领先者的优势，提供前瞻性高、可操作性强的对标方法和路径，分享标杆企业的战略管理提升行动清单，协助国有企业以管理提升强化企业核心竞争力。