国家“十五五”规划纲要47次提到人才工作，明确将教育、科技、人才一体化发展上升为国家重大战略，持续强化“人才是第一资源”的战略定位。国有企业作为国民经济的压舱石与主力军，其人才建设不再局限于传统人力资源管理范畴，已然成为企业赋能转型升级、培育壮大新质生产力、筑牢长远竞争根基的核心引擎。但在实践过程中，央国企普遍面临三大时代命题：
● 一是如何将国家人才强国战略转化为企业人才强企的可落地举措；
● 二是如何破解传统人才管理的结构性矛盾，实现从“数量管理”到“质量提升”的跨越；
● 三是如何构建与企业新战略相适配的全层级能力体系，锻造能支撑未来5-10年发展的骨干人才矩阵。
本文将从战略锚定、能力重构、机制落地、困境破局四个维度，系统阐述新时期央国企人才战略的底层逻辑与实操路径，为企业高质量人才建设与长远发展提供体系化参考与实践支撑。
01
新时期央国企人才战略的底层逻辑与战略锚定
时代背景：人才战略已成为国企改革发展的核心工程
国务院国资委在中央企业人才工作推进会上明确提出，要推进新时代人才强企战略，提升人才工作对央国企重点任务的支撑保障作用。从政策导向看，国家对国企人才工作的要求已从“基础保障”转向“战略支撑”，具体体现在三个维度：
● 一是战略定位升级：人才已从企业经营中的“成本项”转变为“投资项”，成为驱动新质生产力发展的核心要素。“十五五”规划纲要将人才工作与科技创新、产业升级深度绑定，明确提出“促进创新链产业链资金链人才链深度融合”，这要求国企必须将人才战略嵌入企业顶层设计，实现发展战略与人才布局的同频共振。
● 二是政策红利释放：从“双百行动”“科改示范行动”到国企改革深化提升行动，一系列政策文件为国企人才机制创新提供了明确指引，包括工资总额管理优化、中长期激励工具激活、市场化选人用人机制完善等，为企业突破传统人才管理瓶颈提供了政策依据。
● 三是市场竞争倒逼：随着民营企业、外资企业在高端人才市场的竞争加剧，国企传统的人才优势正在弱化，尤其是战略科技人才、新质能力人才、青年骨干人才等关键群体的争夺日趋激烈，这就倒逼企业必须构建更具市场竞争力的人才机制。
核心定位：构建“战略-能力-人才”三位一体的支撑体系
新时期央国企人才战略的核心定位，是实现“三个转变”：
● 从“被动适配业务”向“主动支撑战略”转变：人才工作不再是业务的附属，而是要通过提前布局人才结构、构建能力模型和完善管理机制，为企业战略落地提供前置支撑。
● 从“单一育引留用”向“全链条价值管理”转变：打破传统人才管理的碎片化模式，构建从战略解码、能力构建，到人才培育、引进、使用、留存，再到效能激活的全周期管理体系。
● 从“平均主义导向”向“价值创造导向”转变：以创新能力、质量、实效、贡献为评价导向，建立与市场接轨、与贡献挂钩的激励约束机制，激发人才队伍的内生动力。
普遍痛点与转型破局：国企人才管理的四大结构性矛盾
● 战略解码断层，能力需求与战略脱节：企业战略目标无法有效拆解为人才能力要素，导致人才培养与引进缺乏明确方向，出现“战略要的人找不到、现有人才能力跟不上”的结构性矛盾。
● 层级能力错配，关键岗位人才供给不足：管理类、辅助类岗位冗余与一线核心岗位人才短缺并存，人力结构倒挂问题突出。同时，战略科技人才、高技能人才、青年骨干人才等关键群体的储备不足，尤其是复合型专业人才的缺口较大，成为制约企业创新发展的瓶颈。
● 育引用留失衡，人才全链条管理碎片化：引进人才“水土不服”、培养人才“后劲不足”、使用人才“活力不够”、留住人才“缺乏抓手”的问题普遍存在，人才全生命周期管理缺乏系统性设计，难以形成闭环。
● 机制相对滞后，市场化适配度不足：“铁饭碗、铁交椅、铁工资”的“三铁固化”问题仍然突出，薪酬分配平均主义、中长期激励覆盖面窄、人才评价“唯学历、唯职称”等问题依然存在，导致核心人才活力难以激发，人才价值难以得到充分体现。
02
面向战略
全层级能力结构迭代与能力模型重构
战略拆解：从企业战略到人才能力要素的转化路径
构建与企业战略相适配的能力体系，第一步是实现战略的有效解码，将宏观战略目标转化为具体的人才能力需求。这一过程分为三个关键环节：
● 一是战略目标拆解：将企业中长期战略目标分解为关键业务领域、核心竞争优势和关键成功要素；
● 二是能力需求映射：将关键成功要素映射为不同层级、不同序列人才的能力要求，形成“战略-业务-能力”的对应关系；
● 三是能力缺口诊断：通过人才盘点、能力测评等方式，对比现有人才能力与战略需求之间的差距，明确需要重点引进、培养和激活的关键人才群体。
结构迭代：全层级能力结构的分层迭代逻辑构建
基于企业战略解码结果，构建分层分类的全层级能力结构，实现“高层有战略、中层有执行、基层有活力”的能力匹配：
● 高层管理者：战略引领能力迭代。重点强化战略思维、改革创新、风险防控、统筹协调能力，打造能驾驭复杂局面、推动企业高质量发展的“领航者”队伍。核心能力要素包括战略决策、改革攻坚、资源整合、合规管理、团队建设等。
● 中层管理者：组织执行能力升级。聚焦计划统筹、团队管理、沟通协调、问题解决能力，打造能高效承接战略、推动业务落地的 “中坚力量”。核心能力要素包括目标分解、过程管控、跨部门协作、人才培养、绩效改进等。
● 基层员工：专业能力与新质能力双提升。一方面强化岗位专业技能，另一方面重点培育数字化能力、创新能力、客户服务能力等新质能力，打造能支撑业务高效运转、适应行业变革的“执行层”队伍。
关键人才攻坚：战略科技、新质能力与青年干部
● 战略科技人才：围绕企业关键核心技术攻关需求，打造一支具有战略眼光、攻坚能力的科技领军人才队伍。重点强化其基础研究、前沿技术探索、产学研协同创新能力，同时配套科研经费、团队配置、激励机制等资源支持，激发其创新活力。
● 新质能力人才：聚焦数字化、绿色低碳、智能制造等新兴领域，引进和培育具备跨界融合能力的复合型人才。通过建立专项人才池、实施定制化培养计划、搭建创新实践平台等方式，推动其能力快速迭代，支撑企业新业务布局。
● 青年干部人才：实施青年人才专项计划，选派优秀青年人才到生产经营一线、市场开拓前沿和急难险重任务中锻炼，提升其解决复杂问题的能力。建立青年干部成长档案，明确培养路径和发展通道，打造一支政治过硬、业务精湛、潜力突出的青年后备力量。
03
育引留用全链条优化
适配新战略的人才机制落地
精准引才：锚定战略的精准人才引进与配置
引才工作需从“广撒网”向“精准匹配”转变，构建与企业战略相适配的引才体系：
● 明确引才标准：基于能力模型和人才缺口盘点与诊断结果，制定关键岗位引才标准，重点关注候选人的能力匹配度、价值观契合度和发展潜力，避免盲目追求高学历、高职称。
● 拓宽引才渠道：除传统校园招聘和社会招聘外，积极探索柔性引才、产学研合作引才、项目合作引才等模式，吸引行业顶尖人才、高端技术人才和紧缺专业人才。
● 优化配置方式：打破部门壁垒和岗位限制，探索推行“人才+项目”“人才+团队”的配置模式，将关键人才配置到企业战略重点项目、关键核心技术攻关任务中，实现人才资源的高效利用。
系统育才：全层级人才培养体系的精准搭建
构建分层分类的培养体系，实现不同层级、不同序列人才的精准赋能。
● 分层培养体系方面：高层管理者，可重点通过战略研讨、标杆企业参访、专题培训等方式，提升其战略思维和改革创新能力；中层管理者，可通过管理培训、轮岗锻炼、项目历练等方式，打造高效执行团队；基层员工可通过导师制、技能竞赛、数字化学习平台等方式，提升其专业能力和职业素养。
● 分类培养体系方面：战略科技人才，可探索通过科研项目攻关、产学研合作、国际交流等方式，提升其创新能力和科研水平；新质能力人才，可通过开设数字化、双碳技术等专项课程，与高校、科研机构合作开展联合培养，推动其跨界融合能力提升；青年干部人才，可探索实施“双导师制”，配备业务导师和职业导师，通过轮岗、挂职、项目历练等方式，加速其成长成才。
● 构建“培训-实践-评估-改进”的培养闭环：通过建立人才培养档案，跟踪人才培养过程，定期开展能力评估和效果反馈，根据评估结果优化培养方案，确保培养工作的针对性和有效性。
高效留才：总额约束下的精准留才与价值绑定
● 优化薪酬体系：打破平均主义，向核心人才倾斜。建立与市场接轨的宽带薪酬体系，推行岗位绩效工资制，将薪酬与岗位价值、业绩贡献挂钩，拉开收入差距。在工资总额中，向关键岗位、核心人才和一线苦脏险累岗位倾斜，确保核心骨干人才薪酬水平在市场上具有竞争力。
● 强化中长期激励：突破短期激励局限，实现价值绑定。充分利用国企改革政策工具，包括股权激励、分红激励、超额利润分享、项目跟投等，将核心人才的利益与企业长期发展绑定。例如，对科技型子企业实施股权和分红激励，探索与研发节点相匹配更加灵活的激励机制，对重点项目团队实施超额利润分享，激发人才的长期服务意愿和创新动力。
● 完善非物质激励：构建全方位的人才保留体系。除薪酬激励外，通过职业发展通道建设、企业文化建设、组织关怀等方式，提升人才的归属感和忠诚度。例如，建立管理、技术、技能多通道职业发展体系，让不同类型的人才都有清晰的发展路径；实施“暖心工程”，解决员工实际困难问题，增强组织凝聚力。
科学用才：适配全层级的人才使用与效能激活
用才的核心是“人岗匹配、人尽其才”，通过优化人才配置和激励机制，充分释放人才效能：
● 建立市场化选人用人机制：推行公开选拔、竞争上岗、任期制和契约化管理，打破“论资排辈”和“平衡照顾”，让有真才实学的人才脱颖而出。对关键岗位实施市场化选聘，提升管理团队的市场化水平。
● 强化绩效导向的激励约束：建立以战略目标为导向的绩效考核体系，将考核结果与薪酬分配、职务晋升、评优评先直接挂钩，实现 “能者上、优者奖、庸者下、劣者汰”。对业绩突出的人才给予重奖，对考核不合格的人员进行调整，激发人才队伍的竞争意识和工作动力。
● 搭建人才施展才华的平台：为人才提供创新实践的机会和资源支持，例如设立创新工作室、攻关项目组、青年创新基金等，鼓励人才大胆探索、勇于创新。同时，建立容错纠错机制，为人才干事创业提供宽松的环境，激发其创新活力和担当精神。
04
结语
以“投资于人“的战略定力锻造国企人才新优势
在“十五五”开局的关键时期，国有企业人才战略的转型已迫在眉睫。从战略锚定到能力重构，从机制落地到困境破局，其核心逻辑始终是“以人的发展支撑企业的高质量发展”。对央国企而言，人才工作是一场系统性的战略升级——需要以战略定力锚定方向，以能力重构适配变革，以机制创新激发活力，以长期主义锻造优势。面对新的时代要求，唯有坚持“人才是第一资源”的理念，将人才战略嵌入企业发展的每一个环节，才能破解人才管理的结构性矛盾，锻造一支能支撑企业未来发展的连续性骨干人才矩阵，为国有企业在新征程上实现高质量发展提供坚实的人才保障和智力支撑。
