随着中国经济的发展，越来越多的中国企业从地域性企业、单一企业发展成大型企业集团，成为全国运作、甚至全球运作的企业集团。这些企业集团可能有多个事业部、分公司、销售中心、工厂或研发中心。2023年中国有142家企业进入世界500强。但是，中国企业与优秀跨国公司同行相比，在利润率、运营效率、创新、客户服务、风险控制和可持续发展等方面，还有很大的差距，而且往往是规模发展到一定程度，但与优秀跨国公司同行的规模距离还很远的时候，就遇到“规模上限”，大而不强，发展缓慢的问题。

共享服务中心是企业将各业务单元相同的、重复的、能够标准化的支持性工作和专业服务工作集中到一个组织，提供专业化、规模化和整合化的统一共享服务，引入市场机制、根据市场价格和服务水平协议为公司的各业务单元提供服务。按照共享服务中心所执行的职能划分，有IT共享服务中心、人力资源共享服务中心、财务共享服务中心、客户共享服务中心等。国际上的相关研究表明，采用共享服务中心模式，平均投资回报率和人员精简率均可达到25%。中大咨询认为，共享服务中心通过专业化服务的流程与系统、共享的规模化运作和持续改进的动力，显著地提高服务质量和效率、降低成本。

1.提高企业整体效率、降低成本。实施共享服务中心，可以做到（1）“省事”——流程的简化、集成和自动化:通过流程再造、流程优化、精益化和信息化，大大减少非增值的工作量，提高效率。（2）“省钱”——成本优化:通过共享服务实现规模经济通过与外部专业公司的竞争，可持续地提高效率、节约成本;或通过统一引入和有效管理外部资源，降低成本。（3）“省人”——组织优化:通过组织再造，把非核心业务剥离到共享服务中心来统一运作，提高效率，同时各业务单元可以聚焦于核心业务，轻装上阵。在共享服务中心中，员工有史大的发展机会，有助于降低员工流失率和提高服务质量。（4）“省心”——提升服务质量:利用共享服务中心更专业的服务能力提高服务运营质量，如，宝洁公司共享服务中心成立后，7年内节约成本达20%-30%。国泰君安共享服务中心:过去113个营业部的清算人员每个月共需要6万个小时进行清算工作，现在只是共享服务中心一个人不到1小时的工作量。因为按照集团总部的凭证模板，可以自动生成每个营业部的收入成本、费用等，清算业务变成共享服务业务，每个公司的清算员全都取消。

2.提高集团管控能力，保证必要的一致性和标准化。共享服务中心更容易执行在非核心业务的集团制度和流程、数据标准化和内部控制等要求，保证必要的一致性和标准化，提高管控水平，降低风险。例如，统一的基础数据定义和数据准确性，是许多企业长期的难题。共享服务中心可以有效解决其业务范围内这方面的问题。例如，宝洁公司共享服务中心建立并维护全球统一的主数据库，显著提升了全球范围内的业务数据准确性。

3.促进企业聚焦核心业务，提升竞争力。在企业快速发展过程中，核心业务往往得不到足够的人力资源及职能部门的支持，造成核心业务聚焦困难、发展质量低下。共享服务中心可以释放低效利用的管理资源，来聚焦核心业务和核心能力，促进核心业务的发展。

4.增加企业的敏捷性与灵活性，支持业务增长和扩张。企业通过共享服务可以增加其敏捷性与灵活性，快速复制最佳实践或者整合非核心业务能力，在并购中更快速高效地整合各个公司。例如：宝洁公司在2004年兼并吉列公司后，依靠全球业务服务中心（GBS）在2年内快速高效地完成了并购后的整合，发挥并购的优势，创造了业界奇迹。

5.新的利润来源。共享服务中心通过向其他企业提供有偿服务，获得利润。例如，通用电器公司的前印度共享服务中心(现在的GECIS)在为集团服务的过程中逐渐成熟，通用电器将其60%的股份对外售出使之步入社会化经营，收回投资的同时得到了极高的溢价收入。现在该中心已对外提供服务而成功转型为全球知名的BYO提供商，为通用电器继续创造高额回报。