充分发挥国有企业在科技创新中的主力军作用是大势所趋。

2019年12月27日国务院国有企业改革领导小组办公室印发的《百户科技型企业深化市场化改革提高自主创新能力专项行动方案》（以下简称“科改示范行动方案”或“方案”）提出：

“重点推动部分中央企业和地方国有企业科技型子企业在完善公司治理、市场化选人用人、强化激励约束等方面探索创新、取得突破，以打造一批国有科技型企业改革样板和自主创新尖兵”。

开展科改示范行动是贯彻落实习近平总书记关于加强国有企业自主创新能力重要指示精神的重要举措，要求以改革创新激发科技型企业活力。经过两年多的创新探索，科改示范企业体制机制创新取得了哪些突破性进展？为全国国有企业改革提供哪些有益示范？下阶段国有企业呈现出怎样的改革创新趋势？

本文根据国务院国资委编印出版的《改革创新“科改示范行动”案例集》（下称“案例集”），系统梳理科改示范企业优秀做法，把握国有企业改革创新方向。

国有企业作为科技自立自强的核心平台，在科改示范行动方案的引导下，结合自身所面临的市场化改革核心问题，聚焦组织结构优化、法人治理、市场化选人用人、长效激励、创新机制与党的建设6大方向重点发力，通过市场化改革与体制机制突破，提升创新灵活性和自主性，增强企业自主创新能力。

本文系统梳理案例集103家科改示范企业典型做法，统计结果如图1所示，市场化选人用人、长效激励机制与创新机制是多数科改示范企业改革创新的重点，也是企业提升自主创新能力需要重点攻克的体制机制障碍。

相对而言，组织结构、法人治理与党的建设作为国有企业改革与发展的基础，在不同企业间的推进情况有所差异，科改示范企业结合自身建设情况、发展阶段、改革需求等，有针对性地进行优化完善。

图1 科改示范企业体制机制改革重点

优化组织运行机制、提高组织效能是科改企业推进市场化改革、释放创新活力的基础和前提。方案并未明确强调推进组织结构调整，但科改企业在实践中围绕组织结构的扁平化、柔性化、数字化进行了诸多尝试，旨在以更加精简、灵活、高效的组织方式提高创新决策效率与应对市场变化的能力。

图2 科改示范企业组织结构优化方向

精简高效的组织设计。全面重构业务和管理职能，总部层面推进“去机关化”“大部制”改革，改变组织管理流程冗长、专业力量分散、资源配置重复等问题，优化调整企业资源配置方向，集中资源推动企业科技创新。如中建科技将总部原有的19个部门精简为13个，并新设4个研究中心，整合科技资源，强化科技赋能。

市场导向的扁平化组织。以贴近市场、提升组织灵活性和创新能力为核心，跳出传统职能制的组织框架，推行前端项目化、矩阵式管理，以“大中台、小前端”模式激发组织成员的创造性和积极性。

扁平化、柔性化的组织变革要求强大的中台支撑，如中电海康成立创新赋能中台，更好为业务前台提供市场、技术、创新管理支持；南方电网电力科技股份建立起“敏捷型前台”“赋能型中台”“服务型后台”的组织形式。

此外，包括西安航天发动机、中车长江集团等5家科改示范企业采用“阿米巴”管理模式，探索内部市场化改革，引入模拟法人制度，以机制创新促进科技创新，成为科技型企业组织创新的探索方向。

数字化转型赋能。国有企业的数字化转型具有双重性，既要优化内部运营效率、提升产品服务水平，又要通过资本配置营造区域的数字经济环境。

基于此，数字化转型通常围绕数字化业务、数字化产品和数字化生态三种代表性路径展开。

数字化业务包含智能智慧矿山、数字工厂建设等，降低企业现有价值链中主要部门（如研发、生产、销售等）和支持部门（如人力、财务等）的成本；数字化产品如中建科工的钢结构智能制造，充分应用数字技术与算法模型，进行产品与服务升级；数字化生态旨在为人才集聚、产业创新和城市发展提供平台服务，如中车长江集团依托工业互联网，依托数字化手段为行业企业提供系统化解决方案。

图3 国有企业的数字化转型的三种典型路径

企业法人治理结构的建立和完善，是国企改革的重要一环，也是释放国有企业创新活力的重要制度保证。

在103家科改示范企业样本中有63家将完善法人治理作为深化市场化改革提升自主创新能力的重要手段，结合自身情况，通过加强董事会建设、完善授放权机制、推进混合所有制改革，提高企业决策效率。

一是加强党的领导，将其融入公司治理，充分体现中国特色。

二是建章立制，加强董事会建设，健全法人治理结构。

三是充分授权放权，切实理顺股东会、董事会、监事会和经理层的权责关系，加强对经理层的授权放权，解决经理层缺乏激励约束机制的问题，保障各主体职权得以有效发挥。四是深入贯彻落实国企混改精神，切实解决国有股一股独大问题。

完善法人治理以提高创新决策效率。通过“一份章程”（企业章程）和“一张清单”（治理主体权责清单），以及外部董事、外部监事等制度建设，真正实现实质上的“一委三会一层”结构，明确重大事项决策机制，激发经营层的经营自主权，是法人治理的核心要点。

中海油常州涂料化工研究院以完善法人治理为基础，明确决策机制，从全局视角明确技术研究方向。常州院通过建立标准化独立法人结构，把党的领导融入公司治理各环节，建立党委书记、董事长“一肩挑”领导体制，厘清各个治理主体的权责边界，加快推进改革。在技术创新方向上，围绕海洋强国、“新基建”、可持续发展等国家战略明确10个领域技术研究方向。

图4 科改示范企业法人治理改革重点

任期制和契约化管理、市场化薪酬分配机制作为国企改革三年行动“必需品”，在科改示范企业中广泛推进。相对而言，职业经理人制度以更高薪酬、更加市场化的机制引进人才，体现了国有企业对建立市场化经营机制的更高要求。作为企业科技创新的核心力量，高端人才的引进与培育成为科技型企业体制机制改革的重点。

图5 科改示范企业市场化选人用人改革重点

注：经理层选人制度包括任期制、契约化管理与职业经理人制度。

以任期制和契约化管理为基础，推进职业经理人制度。任期制和契约化管理作为国企改革三年行动的重要任务，预计将在2022年6月底前全面推行。制度落地实施的核心在于推动差异化岗位管理、个性化绩效考核、强化刚性兑现，真正实现高级管理者能上能下、能进能出。

职业经理人制度，在任期制和契约化管理的基础上，更加突出落实董事会选人用人权，更加强调市场化的选聘和退出，需以战略导向、权责明确为两大前提，抓好“身份转换、双向进入”和“业绩与薪酬双对标、匹配中长期激励”两大关键要素。

“内培外引”相结合的高端人才培育机制。建设科技人才队伍的关键是建立健全人才的“选用育留”机制，对内构建梯队式人才培养体系搭建，通过职业发展双通道与差异化的薪酬体系设计，强化内部人才培养梯队建设，如四川爱联科技建立“师带徒”机制，培养梯队人才。对外建立人才引进计划，强调灵活设置高端人才合作与引进方式。如中船重工灵活采用业余兼职、临时聘请、技术合作等多种方式引进高端人才。建研防火科技公司实施“青年英才建设工程”“防火工匠”“银发计划”，选拔设计大师和有望获得国家级奖励的科技人才。

差异化考核体系设计与刚性考核要求。一是绩效考核方式以定量为主，以产出结果为导向，结合企业所处的生命周期、发展阶段以及对生产要素的依赖程度等情况，设计差异化的绩效考核体系。如中车长江强调创新导向，创新绩效权重达60%；中国黄金以利润为导向；绩效考核针对性、导向性、激励性强。

二是强调刚性考核，实现考核与节点计划挂钩、与评优评先挂钩，落实末位淘汰制，实现员工“能进能出”。如南网数研院强化绩效考核结果应用，绩效工资占比达70%；国机精工根据考评结果实行以员工ABC分类管理为基础的市场化用工制度。

科技型企业创新活动具有周期长、投入大、风险高、成果转化时间长等特点，需针对关键岗位、核心人才灵活开展多种方式的中长期激励手段，实现风险共担、利益共享。

在国企改革背景下，科技型国有企业大力推行各类现金型及股权型长效激励，以提升企业内生发展动力。从科改示范企业实践来看，在众多股权激励方式中，员工持股不限制企业类型与发展阶段，适用性更广，成为企业中长期激励的重要工具；相比之下，股权激励主要适用于上市公司，具有一定使用门槛。

在现金类奖励中，项目分红与国内课题制的科研组织形式具有较高契合度，在科技型企业中实践较为广泛。

图6 科改示范企业采取的中长期激励方式

随着薪酬分配政策与激励工具的丰富完善，探索多种中长期激励政策组合应用，成为国有企业激励机制创新的方向。

一是契合企业不同阶段及团队特点灵活设计激励方式。结合科技型企业创新实践，常用的股权激励方式包含限制性股权激励、股票期权激励、员工跟投、员工持股等4类。

在实际操作中，4种不同的操作方式在适用企业、适用阶段、实现路径、持股形式等方面均有显著差异，要求企业结合自身发展阶段与特点灵活使用。

如海康威视在初创期通过员工持股解决创业团队的激励问题，在成长期，以限制性股票解决中高层管理者和核心骨干员工的激励问题，在成熟期，以创新业务骨干员工跟投解决一大批科技创新人才的持续激励问题。

二是拓展分红激励范围，作为科技型企业中长期激励的重要补充。分红激励是员工激励的重要方式之一，早期为推进科技成果转化，主要应用于科研院所、高等院校的核心技术人员激励。随着政策的完善与实践的推进，分红激励范围逐步向科技型企业、重要经营管理人员扩大，成为与股权激励并列、重要的员工中长期激励方式。

2021年1月，国务院国有企业改革领导小组办公室印发《“双百企业”和“科改示范企业”超额利润分享机制操作指引》，明确将超额利润分享明确作为国有企业开展中长期激励的重要方式之一。

分红激励包括项目分红与岗位分红两类，从科改示范企业实践案例来看，项目分红与国内课题制的科研组织形式具有较高契合度，在科技型企业中实践较为广泛。

如中冶京诚推动工程项目超额利润分享，通过签订项目管理目标责任书方式，约定超额利润分享比例、奖惩方式，充分调动一线员工积极性。中核武汉结合公司以项目为基础单元的科研生产组织特点，以项目为基本核算单元，以项目实际创造的价值为基础，核定项目组奖金。

“强化国家战略科技力量”摆在中央经济工作会议的重要位置。

国资央企将进一步完善科技创新体制机制，释放创新潜能，加快打造原创技术策源地，努力成为国家战略科技力量重要支撑。

结合国家顶层规划导向与科改企业实践，国有企业在科技项目管理、科技成果评价机制、科技成果转化上重点发力，探索科技创新体制机制改革。

聚焦优化科技项目管理，全面探索新型科研项目管理机制。“改革科技重大专项实施方式，推广‘揭榜挂帅’等机制”连续两年写入政府工作报告，并在国家五年规划中被首次提及，成为“十四五”时期创新体制机制改革的重点。

国有企业作为科技自立自强的核心平台，需围绕国家创新导向开展科研项目组织模式变革，健全符合科研特点的分类项目管理机制，推行科研项目“揭榜挂帅”、项目经费“包干制”新型管理模式，给予科研单位及科研人员更多自主权。

如包括广东冠豪在内的12家科改示范企业先后实施“揭榜挂帅”模式，鼓励科研骨干自组团队竞争揭榜；沈阳化工研究院建立科研项目分级管理模式，按照产业规模划分项目，强调增加一线科研自主性；中化环境强调科研项目管理放收结合，增加一线单位科研自主性。

完善符合科研活动规律的科技成果评价机制。改变科技创新评价导向，建立以质量、贡献、绩效为核心的科研评价体系，提升科技创新效率。如中车长江确立了基于“科改示范企业”的技术评价原则，采用定量和定性相结合的方式，设立创新资源、创新能力、创新绩效、创新管理、科技激励等指标，改革科技创新评价体系；中冶京诚为推进研发成果市场化，构建成果评价体系，强化激励带动作用。

建立促进科技创新成果应用推广相关工作机制。围绕科研人才激励与协同创新体系建设，探索“双创+转化”模式、产学研合作模式等，推动科技创新成果在国有企业及产业链上下游广泛应用，加快迭代更新。

如西安航天发动机以内设创业团队方式，推动科技成果转化；黑龙江农投云产业公司鼓励员工通过合作投资、许可合作等方式与公司签订成果转化合同，加快科技成果转化效能；天津重型装备工程公司以“产、学、研、用”为路径，建立按照“专业技术平台+生产基地+市场网络+投融资”的产业链型孵化模式。

科改示范行动方案指导下，国有科技型子企业在优化组织结构、完善公司治理、市场化选人用人、强化激励约束、改革科研体制等方面探索创新、取得突破，形成一批国有企业改革创新样板。国有企业在探索改革的过程中，需充分结合自身战略目标和所面临的市场化改革核心问题，一企一策制定针对性解决方案，有效推动制度落地实施。