前 言
3月3日，国务院国资委召开会议，对国有企业开展对标世界一流企业价值创造行动进行动员部署。国务院国资委党委书记、主任张玉卓出席会议并讲话强调，要全面贯彻党的二十大精神和中央经济工作会议部署，牢牢把握做强做优做大国有资本和国有企业这一根本目标，用好提升核心竞争力和增强核心功能这两个途径，以价值创造为关键抓手，扎实推动企业高质量发展，加快建成世界一流企业，为服务构建新发展格局、全面推进中国式现代化提供坚实基础和战略支撑。
在去年的《对标世界一流——地方国企如何名副其“实”、不走“弯”路》（☜点击阅读详情）一文中，中大咨询已经提出地方国企对标一流，既要关注对标的“数字”，更要深挖影响成功的“本质”。如今，国务院国资委将对标世界一流与价值创造相结合，更是强调通过价值创造，推动国有企业高质量发展的根基更加强固、转型升级的动能更加充沛、国有经济的战略支撑作用更加凸显、长期价值的实现能力更加强劲、国有企业为经济社会发展作出的贡献更大。
那么，这一轮的“对标一流企业价值创造”行动与之前的“对标世界一流管理提升”有何关联？国有企业特别是地方国企如何科学开展对标？从对标到落地的管理闭环要如何构建？中大咨询通过3大焦点，带您解析如何做深做实国有企业对标世界一流价值创造。
对标世界一流是国企改革三年行动中的一项重点工程，而本次国务院国资委又在对标一流的基础上加入“价值创造”这一新要求。那么，“对标一流”与“价值创造”究竟有何异同点呢？
首先要明晰一下两者的概念，国企改革三年行动中提出的“对标一流”指的是重点企业对标世界一流管理提升行动，而本次国务院国资委启动的是“对标世界一流价值创造行动”。从名称上就能看出，本轮对标一流价值创造行动的层次更高、内容更加丰富。
宏观来看，有三点不同：
一是群体扩大了。上一轮对标一流行动中，国务院国资委关注的是重点企业对标一流管理提升，其中又以央企为主。以国务院国资委发布的国有重点企业管理标杆创建行动标杆项目为例，100个标杆项目中，中央企业就占据了81个名额，地方企业仅有19个。而这一次是全国性的国企对标，在启动会上，国务院国资委明确要求各地国资委可以结合实际，通过印发工作通知、实施方案、召开工作会议的多种方式，及时的安排部署，抓好组织推进，并在3月底上报行动方案。
图1 国务院国资委发布的国有重点企业管理标杆创建行动标杆项目名单
二是内容升级了。上一轮关注的是“管理能力提升”，聚焦于战略管理、组织管理、运营管理、财务管理、科技管理、风险管理、人力资源管理和信息化管理八个方面。而对标一流价值创造则是从企业战略、规划实施、产业布局、改革调整、组织管理、生产经营和企业文化等国有企业经营运作的各方面都提出了对标要求，且指标体系也更加精准——聚焦核心指标要突出价值创造中体现质量效益效率的因素，如结合行业实际细化“一利五率”等要素，将国有企业高质量发展的关键表现与实践相结合，以对标促进改革、以指标引发展。
图2 对标世界一流企业价值创造行动内涵解析
三是要求更细了。其一，加入了“构建企业价值创造体系”的要求，特别强调健全诊断体系、责任体系、执行体系、评价体系、保障体系。其二，提出要将价值创造与企业文化相结合，树立人人创造价值，一切行为都要创造价值的理念。其三，指标体系更加精细，除了前面提到的核心指标外，国务院国资委还提出要在对标中加入专项指标，做到结合不同行业环境在外部环境、要素供给、市场需求等诸多方面的个性，选取行业最具代表性的指标，以搭建科学的对标体系。其四是落地实施的具体要求也比上一轮更加细致，包括成立工作专班等具体的工作要求。
值得注意的是，本次启动会上，国务院国资委还对对标一流价值创造的具体工作进度做了铺排。根据安排，各中央企业和省级国资委要在3月底上报行动方案至国务院国资委，并将在今后一段时间内开展专题评估工作。
图3 对标一流价值创造行动实施图谱
【焦点2】国企对标一流、价值创造的底层逻辑是什么？
国务院国资委党委书记张玉卓在启动会议上指出，国有企业当前面临的“两组矛盾”：
矛盾1：效率不高、效益不优，是制约国有企业高质量发展的主要矛盾。从财务数据上看，国有企业“大而不强”、“营收高但利润少”的特征仍然凸显。2022年，进入《财富》杂志世界500强榜单的86家国资系统监管企业，平均利润只有500强平均值的三分之一左右，平均营业收入利润率仅为2.6%，远低于美、英、法上榜企业11.1%、9.9%、7.4%的水平。
图4 2022年500强企业平均营业收入利润率情况
其中，上榜的47家中央企业平均净利润为31.8亿美元，为美国上榜企业平均净利润的32%，平均净资产收益率为6.7%，为美国上榜企业平均净资产收益率的31%。
图5 世界500强企业上榜的美国企业与中国国企利润水平
矛盾2：战略性新兴产业布局不够、科技创新能力支撑不强，是制约国有企业建设世界一流企业的突出短板。国有企业在战略性新兴产业领域大都涉足，但多处于产业链中低端，比如在新能源、高端装备领域被“卡脖子”，在人工智能领域几乎没有布局，数字化、信息化水平还亟待提升。在科技创新方面，虽然已经推进了央企攻坚工程、原创技术策源地建设等一系列工作，但基础前沿研究短板明显，重大原创性成果缺乏，底层基础技术能力不足，存在关键核心技术“卡脖子”和产业链供应链断链卡链风险。
基于“两组矛盾”，我们不难看出，国有企业开展对标世界一流企业价值创造行动的核心逻辑，就是要通过锚定细分行业领军企业，提炼关键成功要素，总结先进的业务布局、经营理念、科技创新能力和管理方法，实现“以管理提效率、以效率提效益”的目的。
在这一逻辑的驱动下，国有企业开展对标世界一流企业价值创造，不能仅仅关注标杆企业的“数字”，更要关注标杆企业成功的“本质”；不仅要学习标杆企业的“体系”，更要借助对标提升自己的“实力”。
具体而言，一是把提升效益效率作为重中之重，将价值创造理念更好融入企业组织架构、运营模式、业务流程，提高全要素生产率。二是加快转变发展方式，聚焦全员劳动生产率、净资产收益率、经济增加值率等指标，确保收入有利润、利润有现金流，提质效稳增长。三是提升基础研究能力，充分发挥企业创新决策、研发投入、科研组织、成果转化主体作用，加大关键核心技术攻关力度。四是加快战略性新兴产业布局和传统产业转型升级“两手抓”，进一步加大投入力度，注重锻造长板优势和弥补产业短板；突出高端化、智能化、绿色化，促进新一代信息技术与传统产业融合，更好推进新型工业化。五是主动落实制造强国等国家战略，积极对接区域重大战略和区域协调发展战略，强化战略支撑，聚焦战略安全、产业引领、国计民生和公共服务等功能。
【焦点3】地方国企如何开展对标世界一流企业价值创造行动？
中大咨询建议，国有企业尤其是地方国企可以“定标杆、定指标、定计划、定考核”的“四定”模式开展对标世界一流企业价值创造行动。
一是“定标杆”。瞄准世界一流和行业先进企业，分层分类选择对标对象。在业绩对标层面通过标杆筛选模型建立标杆库，结合企业自身发展目标选取对标对象，专项对标遵循“适度领先、专项突出”的原则筛选标杆企业。
首先，按“指标获取、数据处理、结果分析”的步骤建立标杆库，综合考虑行业、规模等因素，将发展能力、业务相似度两类数据的标准化处理，得到标准化分数，以发展能力为横轴，以业务相似度为纵轴，通过建立二维模型确定最终的对标对象。
图6 业绩对标对标对象筛选模型图
【案例】某投资集团根据业绩对标对象筛选模型，遵循“指标获取、数据处理、结果分析”三个步骤，合理筛选出合理的对标对象。
图7 某投资集团标杆选取气泡图
其次，锚定科技创新、战略支撑、管理提升等“软实力”，基于“适度领先、专项突出”的选择选取专项标杆对象。具体而言，可以从国务院国资委公布的100个标杆项目及10个标杆模式、国内外同行业先进企业、世界500强企业等范围中，选取与业务紧密关联维度的，或针对企业管理方面的核心问题有重要启示的标杆企业进行对标。
【案例】广州环投集团借鉴和学习广汽集团优秀科技管理经验，提升自主研发能力、完善科技创新管理体系建设，为企业快速发展提供充足的技术力量。
二是“定指标”。结合《关于开展对标世界一流企业价值创造行动的通知》以及启动会的要求，国有企业开展对标时，要聚焦效率效益核心指标——即以“一利五率”为核心，包括利润总额、净资产收益率、营业现金比率，资产负债率、研发经费投入强度、全员劳动生产率，突出价值创造中体现质量效益效率的因素。这六个指标既是国务院国资委对央企负责人考核的核心指标，也是反映企业价值创造的“晴雨表”。
除了宏观层面效率效益核心指标，一些反映企业综合竞争力的指标也值得关注，比如反应科研成果效率的科技成果转化率、成果转化价值；反映企业绿色发展的碳排放量、碳汇交易额；反映企业领先程度的行业特色指标等。
图8 国企对标世界一流价值创造的指标体系（示意）
此外，一些反映企业改革与发展的定性指标也要成为对标工作的关键要素，如企业法人治理结构、管控与权责体系、市场化经营机制（包括三项制度改革、职业经理人、中长期激励等）、社会责任履行情况等。
对于上述指标，中大咨询也建立了一套面向全体国有企业的评价系统，通过国企经营大数据面板可以直观、快速地将上述指标进行可视化对标和分析，帮助国企快速、高效地开展对标工作。
图9 中大咨询国资国企评价系统
三是“定计划”。国务院国资委特别强调，通过编制“一清单”、绘制“时间轴”的方式确保对标工作层层落地见效，同时，国企要加强对标工作组织保障，建立统筹推进落实的工作机制，切实提高国企综合实力。
在制定对标行动台账时，中大咨询建议企业以国务院国资委提出的7大维度为框架，分类制定对标对象和任务，并将任务清单按年度进行分解，明确责任人和成果，为今后的落地与考核提供依据。
【案例】某市属企业根据该市国资委统一部署，制定对标行动工作台账，明确任务及责任主体。
同时，可以成立工作专班，在牵头结合实际研究制定本企业价值创造行动实施方案的同时，也要将任务合理有序地分解到各责任部门、业务单元，统筹资源、形成合力，牵头攻克对标世界一流企业价值提升过程中遇到的关键战役和重点难题。
四是“定考核”。对标世界一流企业价值创造行动的考核可分为国资和企业两个层面。
在企业层面，需要从对标行动落地的角度出发，将对标形成的指标、行动计划纳入到国有企业的年度乃至日常考核当中，以考核推动各项工作落地。
【案例】某投控集团将对标工作年度拆解后，设立明确的工作节点，并将任务纳入对应部门的季度和年度考核指标中，以考核刚性带动对标提升的时效性。
在国资层面，根据国务院国资委的要求，需要开展对标世界一流价值创造的专项评估。评估不是“填数游戏”，根据中大咨询服务部分地方国资开展对标世界一流评估的实践经验，针对价值创造的评估可从核心效益、创新发展、战略支撑、效能提升、可持续发展、共享共建和能力建设7个维度建立考核评价体系。
图10 国资层面的考核评价体系
在评价方式上，可以采取“提炼总结+企业自评+总结评价”相结合的方式。首先，由各企业结合工作方案、任务清单、对标措施和实施成效等，开展系统、全面、综合的总结，形成总结报告。其次，按照统一的考核模型，重点对各企业制定的任务清单完成情况和价值创造推进成效进行评价，并整理提交佐证材料等。最后，由国资委统筹开展总结评价，这一过程也可以引入第三方评价，增强评价的科学性和客观性。
从“对标世界一流企业管理提升”到“对标世界一流企业价值创造”，反映出国资对于国有企业的高质量发展要求不断深化和细化。价值创造并不是漂浮于云端、专属于中央或大型企业的“稀有名词”，而是深刻引领国企向贴近市场、提升效能、追求效益并最终建立起核心竞争力转变的抓手。
中大咨询认为，本轮对标一流价值创造，国有企业需要寻找合适的标杆和指标、建立科学的对标体系、详细编制对标世界一流专项清单，聚焦工作落实、强化工作考核，同时明确关键时间节点和工作成果，真正推动企业的价值创造和高质量发展。
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