作者单位：中大咨询家族企业传承研究中心

一、核心背景：九年 IPO 长跑背后，是十五年传承的前置布局

菊乐股份作为四川本土龙头乳企，深耕含乳饮料、低温乳制品赛道多年，凭借稳固的区域渠道壁垒实现了持续盈利。自 2017 年起，公司开启长达九年的 IPO 闯关之路，历经四次申报折戟、政策调整、内部规范整改，最终在 2025 年成功获得证监会北交所上市注册批复，即将登陆资本市场。

相较于资本市场的曲折进程，菊乐股份的家族代际传承却实现了平稳落地、无断层交接，形成鲜明反差。梳理企业发展轨迹可以发现，公司本次顺利完成代际交接，绝非短期应急安排，而是跨越十五年的系统性、前置化传承布局。早在企业经营鼎盛阶段，创始掌舵人童恩文便预判家族企业传承风险，摒弃了传统企业“临危交接、年迈传位”的被动模式，提前多年启动接班人筛选、培养与赋能体系，为企业平稳过渡、持续经营筑牢根基。

这也印证了中大咨询对家族企业传承的核心研判：优秀的家族传承，从来不是“即时交接”，而是跨十年以上的长期战略工程。传承的核心风险从来不是创始人离任，而是能力断层、治理失序、团队动荡，唯有提早布局、长期培育，才能实现企业经营与家族控制权的双重稳定。

二、接班人培育：咨询行业历练赋能，打造职业化经营掌舵人

传统家族企业接班普遍面临两大困境：一是家族直系成员无经营意愿、专业能力匹配度不足；二是外部职业经理人忠诚度低、难以融入家族企业体系、短期逐利性强。菊乐股份创新性走出了一条“亲属身份+专业履历”的复合型接班路径，完美规避了传统接班的核心痛点。

本次接任菊乐股份董事长的高朝晖，作为创始人家族女婿，具备天然的信任基础与家族绑定属性，同时拥有远超传统家族二代的专业化、市场化商业能力，其核心竞争力源于多年顶级咨询行业的职业历练。公开履历显示，高朝晖拥有美国国籍，早期深耕技术领域，拥有近 15 年软件工程师从业经验，后续转型商业管理，入职全球顶级咨询机构波士顿咨询，担任咨询顾问、项目经理，长期深度参与企业战略规划、经营管理、体系优化、项目落地等核心工作。

咨询行业作为商业落地的“实战商学院”，是企业管理能力提升的最高效路径之一。长期的咨询从业经历，让高朝晖构建了系统化的商业思维、标准化的企业管理体系、市场化的战略布局能力，同时积累了成熟的行业研判、风险管控、渠道运营与资本运作认知，彻底摆脱了传统家族管理者“经验化、碎片化、本土化”的管理局限。

2011 年，高朝晖正式入局菊乐股份，担任董事、总经理，深耕企业经营核心岗位十余年。创始人团队以“长期培育、循序渐进”的思路，让其从基层经营管理切入，全面熟悉企业产品、渠道、供应链、财务、团队等全链条业务，实现了顶级咨询专业能力与企业本土经营实战的深度融合。2025 年创始人童恩文离世后，高朝晖顺利接任董事长，全程无交接动荡、无经营断层，充分验证了前置化、专业化接班人培育模式的成功。

三、传承价值兑现：代际交接完成，驱动企业高质量稳健增长

市场普遍存在“企业传承必然伴随业绩动荡”的固有认知，多数家族企业在代际交接期会出现营收下滑、利润收缩、团队流失、战略停滞等问题。而菊乐股份在完成代际传承、新管理层全面掌舵后，不仅未出现经营波动，反而实现了业绩持续提质增长、经营效率稳步提升、资本化进程加速落地，直接体现了优质接班人对企业发展的核心赋能价值。

经营数据显示，在高朝晖主导的职业化管理团队运营下，菊乐股份业绩保持连续稳健增长态势。2023—2025 年，公司营业收入从 15.62 亿元增长至 16.94 亿元，归母净利润从 1.96 亿元攀升至 2.91 亿元，归母扣非净利润同步稳步递增，盈利质量持续优化。2025 年 1—9 月，公司延续增长态势，预计营收同比增长 6.05%—13.73%，归母扣非净利润同比增长 13.18%—22.50%，业绩增长动能持续增强。

从经营逻辑来看，本次业绩稳健增长，与新接班团队的专业化管理、战略优化直接挂钩。依托咨询从业积累的市场化思维，高朝晖团队持续优化产品结构、严控生产成本、升级营销渠道、规范内部治理，在稳固核心单品含乳饮料（营收占比超 58%）基本盘的同时，持续优化区域渠道布局，夯实四川核心市场、拓展外埠市场，破解传统家族企业管理粗放、成本管控薄弱、战略保守的痛点。

与此同时，稳定的传承局面与规范的经营管理，彻底推动企业资本化进程提速。历经多年内部规范整改与治理升级，公司成功突破 IPO 瓶颈，获得北交所上市注册批复，拟募集 3.38 亿元资金用于产能扩建与营销升级，为企业全国化扩张、突破区域市场依赖困境奠定基础。可以明确，菊乐股份传承后的快速成长与资本突破，核心驱动力源于职业化接班人的专业能力与现代化经营理念。

四、治理模式升级：所有权经营权分离，构建家族企业最优治理架构

菊乐股份本次代际传承的最大亮点，并非简单的人员交接，而是完成了家族企业治理架构的现代化重构，打造了“家族绝对控股、专业团队经营”的完美治理组合，实现了控制权与经营权的精准拆分、高效协同。

在所有权与控制权层面，家族牢牢掌握企业核心话语权，保障家族资产传承与企业长期战略稳定。创始人离世后，其女儿童竹（加拿大国籍）继承全部家族股权，成为公司实际控制人。截至招股书签署日，童竹直接持有公司 26.51% 股份，通过菊乐集团、员工持股平台合计控制公司 73.35% 表决权，实现了家族对企业的绝对掌控。同时，童竹未参与企业日常经营，专注于股权管理、资产保值与家族财富传承，规避了家族成员跨界经营、能力不符导致的经营风险。

在经营权与管理权层面，企业全权交由职业化接班人高朝晖团队负责。高朝晖凭借成熟的商业管理能力、十余年本土实战经验，全面主导企业战略规划、日常经营、产品研发、渠道拓展、资本运作等全部核心经营工作，享有充分的经营自主权，能够以市场化、专业化思维灵活应对行业竞争与市场变化。其 579.71 万元的年度薪酬体系，也构建了市场化的激励机制，匹配职业化管理价值。

这种治理模式彻底破解了传统家族企业的两大核心矛盾：一是解决了“家族控股但不会经营”的能力短板，二是规避了“职业经营无控制权、家族控制权无专业能力”的治理割裂问题。家族守住资产与控制权底线，专业团队释放经营活力，形成了所有权稳定、经营权高效、治理架构清晰、权责边界明确的良性发展格局，为企业长期永续经营、资本化发展、全国化扩张提供了制度保障。

五、案例总结与行业启示

作为消费赛道家族企业传承的典型样本，菊乐股份跨越十五年的传承布局、职业化接班人培育、传后业绩增长、现代化治理升级，为国内众多家族企业提供了四大核心启示：

对于国内大量处于传承窗口期的家族企业而言，菊乐股份的案例证明：真正成功的家族传承，不是“权力的交接”，而是“体系的迭代、能力的延续、治理的升级”。唯有提前布局、精准选人、专业赋能、优化治理，才能实现家族基业的长青永续。