中兴企业文化与华为企业文化的差距在哪里

中兴与华为是同城同行,它们的产品线几乎同构,创立时间和创始人的年龄几乎相同。但中兴与华为又是咫尺天涯的两家企业,体制不同,发展势头不同,规模更是天差地别。中兴与华为的差距是巨大的,也是多种层面的,但如果我们认真研究他们的企业文化,观察它们的发展历程,又仿佛能够找到一条线索,看出它们之间所有的相似和不同。
不同的身份,相似的起点
改革初期的中国是个饥饿的年代,到处都是匮乏,严重的供不应求,所以80年代也是一个创业的年代,除了个人创业的民营公司,更令人注意的是体制内的人员在改革的潮流走出体制的襁褓,以微薄资金和小本买卖起步,从产品代理转型做起,逐渐发展出一家有着国有企业烙印的品牌企业,在变幻莫测的政策环境里险中求生。

柳传志创立的联想就是这样的企业,侯为贵创办的中兴通讯也是如此。1984年,航天系691厂技术科长侯为贵,代表工厂到深圳寻求合作。1985年,在深圳市政府批准同意下,深圳中兴半导体有限公司成立,注册资金280万,691厂占66%股份,侯为贵被任总经理。创业维艰,草创时期的中兴通讯先后做过电子表、电子琴、电话等产品的生意,直到1986年公司才步入正轨,开始了经营至今的通信设备主业——研制交换机,1987年推出了相关产品。

而在中兴开始推出自己的通信产品的时候,“走投无路”的复原军人任正非手捧2万元的启动资金,张罗了不到10个股东成立华为技术有限公司,开始自己的事业征程。1988年,华为正式营业,代理香港一家贸易公司的用户交换机,为了生存,草创时期的公司同样什么都做,甚至卖过减肥药。两年后,华为开始自主研发面向酒店与小企业的PBX(程控交换机)技术并进行商用,1992年,研发并推出农村数字交换解决方案,从此以“农村包围城市”的经营策略开拓从国内到全球的市场。

走上通讯设备主业的中兴和华为两家公司,在90年代时期一直都是高歌猛进的,在国内通信行业七国八制(指国内通信设备同时有7个国家的8种制式)的混乱而蓬勃的格局中,它们与巨龙通信与大唐电信两家国有企业结成“巨大中华”的民族通信企业集团,筚路蓝缕、披荆斩棘,一路成长成为比肩国际巨头的全球化通信设备厂商。而至新世纪以来,尤其2010年以来,伴随着“七国八制”凋零和“巨大中华”瓦解,中兴与华为两家公司也逐渐分化,成为梯队完全不同的企业,到今天,中兴通信销售额刚刚达到千亿,而华为已接近4000亿规模。两家公司的格局已相去遥远。

体制不同导致的经营管理思想不同
在相同的产品线之下,是更加深层的文化和体制的不同。细究两家企业的发展历程,以及侯为贵、任正非两名企业领袖的言论,略可知两家企业内在不同之大端。华为与中兴体制的不同包含了两个方面:
其一,所有制不同。华为是纯粹的民营企业而中兴具有国有企业背景。民营企业与国有企业一个很大的不同在于,前者是一个责权利具体的组织,而后者是一个责权利抽象的组织。前者的主要目的在于盈利,而后者在做好经营的同时,还要承担更多的社会身份。这是组织功能与定位的复杂化。而在另一个方面,则是组织内部的利益群体的简单与复杂之别。华为虽然实行了全员持股计划,但员工所持有的是虚拟受限股,仅是分享公司收益的标准,不具有企业所有权,拥有主要权力的是公司的经营管理团队(任正非拥有一票否决权)。与之相反的是,中兴的股权结构叠床架屋,来自不同方面的投资者对公司拥有利益或权力。

其二,上市与否的不同。中兴是上市公司,而华为不是。上市虽然能够帮助企业融资,提升投资者的价值增长,但同时也带来了巨大的管理成本。公司的决策信息必须公开,决策程序必须受到各种审核。而这些约束,则是华为这样一个追求“攻击性前进”的企业难以接受的。
在相同的利益诱惑面前,越是权责模糊的组织,其成员越怕犯错。体制的不同,决定了中兴与华为这两家公司组织文化的很大不同:前者是一个妥协的组织,而后者是一个集权的组织;前者追求决策的安全,后者追求决策的效率。

正是因为这样的不同,我们同时可以看到这两家公司在经营管理理念上的不同。譬如,任正非在《华为基本法》里明确提出了“机会窗”概念和“压强原则”, “把鸡蛋放在一个篮子”里,以不少于10%的销售收入投入研发,追求技术上的领先优势。这种巨大的冒险是中兴这样一个追求决策安全的妥协组织难以做到的,至少很难以如此冒险的战略来试错。

我们还可以从中兴和华为在对待重大战略决策上的不同,看出两家公司文化的不同。全球化战略是两家公司的关键战略,对两家公司的规模做大和可持续发展都具有重要影响,但中兴的决策明显慢了一拍,并且其全球化的思路和步骤几乎都是华为的延续。也就是说,中兴与华为的决策非常不同的是,中兴的决策不是100%的内部发生的,而是在同行压力,或者说是在同行的鼓励下做出的。企业需要凭借外力的帮助,才能做出一个快速的决策,说明决策者承担风险的能力不同。

企业家形象:权威与温情VS平衡与模糊
企业家精神也是不同,具体来说,是任正非与侯为贵的个性不同。

侯为贵率领的中兴被认为是“牛文化”的企业,讲究中庸、耐性和温情,处处小心、步步为营;而任正非率领的华为则被认为是“狼文化”的公司,讲究进攻、竞争和团队合作。这种看法,不但是外界对这两家企业的普遍看法,同时也代表了外界对任正非和侯为贵两个企业家的印象。很多人都认为,任正非是凶狠而缺乏温情的,而侯为贵是温情但缺乏竞争的。

本人并不认同这种看法,但我认为,他们的确是不同类型的人。事实上,在我看来,任正非是富有权威同时充满温情的人,而侯为贵是一个讲究平衡但面目模糊的人。在任正非与侯为贵之间,前者是一个集中了法理型权威与魅力型权威的企业领袖;而后者拥有法理型权威但缺乏魅力型权威。

在华为,任正非魅力型权威表现有三:
一是,任正非对思想概念的演绎能力和热情非常强。
任正非的经营管理思想(华为的企业文化理念)具有很强的综合性和务实主义色彩。
二是,任正非十分注重企业文化理念合法性的条件。
任正非不但对文化概念具有很强的演绎、阐述能力,同时花费了很大的精力设计并参与了大量的企业文化活动或仪式,以传播这些文化概念,在这一过程中,他也树立了自己对于组织成员的权威形象。在华为,企业文化活动大致有三种,而每一种文化活动,任正非几乎都化身为文化教士参与其中。
第一种文化活动是鼓动性质的。比如各种表彰大会、庆功大会、壮行大会、欢送大会,这种活动目的是为了鼓舞动员、树立典范,向全体华为人明确公司提倡的导向。第二种是沟通性质的文化活动,比如民主生活会、自我批判会、华为老专家思想导师、反思大会,等等,目的在于交流思想、指出问题,向全体华为人明确公司所反对的倾向;第三种是承诺性质的文化活动,主要适用于华为的中高层管理干部,以自律宣言、责任状签订仪式、廉政宣誓等形式,让负担公司重要责任的管理干部做出承诺、加强自律,提升管理者的主观能动性和责任意识。

对于华为来说,理念与制度的配合,最显著的就是全员持股计划。这个计划使公司的价值分配机制变得公正、公开:一方面以“工者有其股”的方式,让更多人的华为人和公司建立利益共同体;另一方面,通过持续的、以绩效为原则的利益分享,贯彻“以奋斗者为本”的企业文化核心价值观。

从90年代后期,华为在内部管理变革上的投入,是每年销售收入的3%左右。这些管理变革具有非常现实的意义,譬如,加强公司业务全球化的信心和准备工作,使公司与国际客户、合作伙伴在一个频道上沟通;解决业务的标准化和可靠性问题,清理各种作业不规范、缺乏模板、版本混乱等现象。

但管理变革同样具有企业文化上的深刻意义:
首先,是强化“以客户为中心”的导向,并解决客户需求的识别问题。变革前,华为缺乏准确的、前瞻的客户需求把握,反复做无用功,造成成本大量浪费。其次,是增强“团队合作”的核心价值观,解决跨部门合作的问题。变革前,华为没有跨部门的结构化流程,各部门拥有自己的流程,而部门流程之间缺乏协同,依靠人工。再者,是加强华为人的“自我批判”意识,解决本位主义的心态问题。变革前,各部门本位主义、固步自封,以技术为牵引,以自我为中心,缺乏合作的心理准备。

三是,任正非对文化理念保持了极大的开放性和弹性。
任正非的另一个魅力型权威,在于他的开放性和掌控文化的弹性。
大企业病的企业文化症状通常有两种表现,其一是组织形成惰性,缺乏活力,动员能力下降;其二是组织腐败,内部不公正现象变得严重。造成这两种现象的其中一个重要原因,是组织的日渐闭塞,闭塞则信息难以畅通,企业的所有政策也会随之变形。因此,要避免组织老化造成的大企业病,一个非常重要的手段是保证组织的开放性。

任正非打造开放的途径同样有两条:其一,为保证内部信息的顺畅流通,尤其是反映华为人普遍心态的企业文化信息的流通。华为不仅有员工日常沟通、反映问题的内部电子平台3Ms,还设立了一个面向全体员工、同时向外界公开的“心声社区”。华为不仅让外界看到公司的各种公告文件,每个员工匿名发言同样公开无误,毫无家丑不可外扬的心结。华为的这种信息公开作风在中国企业界几乎是绝无仅有的,任正非无畏的开放心胸可见一斑。

打造开放途径之二,是要强化组织成员的谦虚心态。左宗棠名言“择高处立,就低处坐,向宽处行”正是其中真义。为人处世,立意要高,但态度要谦虚,虚其心才能海纳百川。

随着华为组织发展的格局变化,华为企业文化理念的重点也在不断变化,公司六大核心价值观中,自我批判和开放进取的相对重要性会逐渐提升,而艰苦奋斗与成就客户的核心价值观将作为一种常识延续下去,不再是主要强调的内容。

应该说,随着组织文化建设的日益普及,以及人们对经营管理常识性的普遍理解,企业之间的核心理念正日渐同质化,中兴和华为一样,都把客户、奋斗、创新等作为公司核心价值观的关键词,但如果我们以华为作为尺度来考察中兴,仍然可以看出后者在建设公司文化方面存在的不足,比如说:中兴虽然提出了自己的企业理念,但作为企业领袖的侯为贵缺乏对这些理念的深刻解释,而任正非不但提出了企业文化概念,并且阐述了公司为什么需要秉承这种文化理念,以及这种文化理念的应用在公司出现的案例;另一方面,侯为贵缺乏对文化理念的动员,我们经常可以看到任正非鼓动人心的演讲,但我们鲜少看到侯为贵对中兴人发出的战斗号角。

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