科改示范行动

科技型企业市场化改革示范行动——从文件到实践

作者 / 中大咨询 国企改革题组(点击了解国企改革更多内容)

国务院国有企业改革领导小组办公室于2019年12月27日印发的《百户科技型企业深化市场化改革提高自主创新能力专项行动方案》(以下简称“科改示范行动”方案)提出“重点推动部分中央企业和地方国有企业科技型子企业在完善公司治理、市场化选人用人、强化激励约束等方面探索创新、取得突破,以打造一批国有科技型企业改革样板和自主创新尖兵”,一时间文件解读和申报方案撰写成为当前讨论热点。


虽然企业争取改革政策支持的热情较高,但争取政策支持并非政策的本意,真正落实改革举措、激活企业发展活力才是改革文件的最终目的。


在摸索着改革的过程中,因企业基础、文件理解等的限制,落地实践面临重重阻碍。


为帮助企业更好把握行动方案要点,真正落地改革措施,中大咨询将运用丰富的改革实践经验,剖析方案实践过程中的要点、难点,让科改示范行动方案从纸上文件更好地走向落地实践。


科改示范行动方案主要思想:突出增量,一企一策,重在落地


本轮国资国企改革从“1+N”顶层政策设计,到“双百行动”,再到科改示范行动方案,其主要目的都是希望每一试点企业根据自身战略目标和所面临的市场化改革核心问题,一企一策提出针对性解决方案,布局增量、布局长远,在十四五期间归本溯源、回归主业的同时,真正实现在竞争领域、科技领域做大做强做优。

因此,无论是“五突破一加强”还是科技型企业五大行动内容,其本质不是申报试点的操作手册或说明书,企业不能直接照搬套用文件,而是要根据政策精神大胆探索、锐意创新,凸显企业改革特色和亮点,结合企业实际,创造性地落实。

正因如此,中大咨询结合过往“双百行动”、科技型企业改革以及国资国企改革实践,认为本次科改示范行动方案五方面内容的重点不仅仅是撰写行动方案或报台账,更重要的是要关注市场化改革过程中主要矛盾点,根据文件精神,结合企业战略,落地改革方案。

为实现此目的,中大咨询从混改及专项行动计划的五方面内容出发,针对改革中的矛盾点设计了九大模块解决方案:混合所有制改革、公司治理、任期制和契约化管理、职业经理人制度、工资总额决定机制、中长期激励机制、人才发展、数字化以及坚持党的领导和加强党的建设。

中大咨询科改九大模块解决方案
图源:中大咨询

立足一个基础:战略导向和问题导向


战略是企业改革和发展的指南针。

企业在制定改革方案之初,必须静下心思考未来3-5年的目标是什么,新的利润增长点在哪里,未来可做大做强甚至上市的业态是什么,这些业态该怎么做,改革的要点是什么等核心问题。

只有明确战略目标,清晰当前发展中的核心问题,以问题为导向确定发展战略,才能在改革中保持初心,不偏离企业发展的航向,因此问题导向下的企业战略梳理与规划是做好此次科改示范行动方案的最重要的基础。

客户案例:

大湾区某产业投资集团作为区域国有资本投资公司,从发展实际和实业需求出发,对金融板块提出了“金融为器”的发展思路,确定未来该板块的改革目的、要求。

中大咨询客户大湾区某产业投资集团科改梳理
图源:中大咨询

解决方案的九大模块


  模块一:混合所有制改革


虽然此次科改示范行动方案未提及混合所有制改革,但基于对大股东的利益诉求及企业实际成长、战略目标达成的考虑,尤其是具有上市目标的科技型企业,混改对于放大国有资本、开拓市场、对接资本市场、员工持股、转换经营机制等方面具有重要意义。

因此,中大咨询认为混改和科技型企业改革是一脉相承的,是深化市场化改革的核心举措,也是真正落实科改示范行动方案非常有力的手段,应从改革实际出发,对需要进行混合所有制改革的科技型企业,适时推进混合所有制改革。

但混合所有制改革不是一刀切、拉郎配,而应按照宜混则混的原则,根据企业实际,结合目标导向,突出增量改革,以转变体制机制、放大国有资本、激发企业活力。

客户案例:

大湾区某国企集团确定下属公司混改遵循四大原则。

中大咨询客户大湾区某国企集团确定下属公司混改遵循四大原则

图源:中大咨询


◆  模块二:公司治理结构

公司治理是五大行动方案的前提,核心要点是进一步激发经营层的经营自主权。

要真正实现经营层的经营自主权,绝不是形式上的“一委三会一层”,而是通过“一份章程”(企业章程)和“一张清单”(治理主体权责清单),以及外部董事、外部监事等制度建设,真正实现实质上的“一委三会一层”结构,明确重大事项决策机制。

真正落实董事会中长期发展决策权、经理层成员选聘考核和薪酬决策权、职工工资分配权、重大财务事项管理权等职权。

建立起充分授权、运作高效的治理机制,保障经营层的经营自主权。

客户案例:

结合授权放权情况,广州市某国企依据公司章程及“三重一大”制度,设计权责清单,以建立充分授权、运作高效的治理机制。

中大咨询客户广州市某国企依据公司章程及“三重一大”制度,设计权责清单
图源:中大咨询

◆  模块三:任期制和契约化管理

任期制和契约化管理不是单纯推动“一书(经营业绩责任书)一协议(岗位聘任协议)”的重新签订,其核心是推动差异化岗位管理、个性化绩效考核、强化刚性兑现,真正实现高级管理者能上能下、能进能出。

岗位说明书不是传统的一刀切模式,而是根据岗位特征体现差异化。

考核以定量为主,差异化设计考核内容,强化刚性考核。

同时强调刚性兑现,未达成目标要真正兑现降薪酬、降级、解聘等约定,真正实现干部能上能下、能进能出。

对于科技型企业而言,由于行业发展的特殊性,更需要结合科技型企业所处的生命周期、发展阶段以及对生产要素的依赖程度等情况,设计个性化的绩效考核体系。

客户案例:

结合科技型企业生命周期、发展阶段,对生产要素的依赖程度等情况,设计个性化的绩效考核体系。

中大咨询客户结合科技型企业生命周期、发展阶段,对生产要素的依赖程度等情况,设计个性化的绩效考核体系。
图源:中大咨询

◆  模块四:职业经理人制度

职业经理人制度并非仅仅按照要求采用市场化方式公开选聘个别高管岗位,其核心是以战略导向、权责明确为两大前提,抓好“身份转换、双向进入”和“业绩与薪酬双对标、匹配中长期激励”两大关键要素。

战略导向强调战略先行,突出增量改革,尤其是结合科技企业自身技术创新需求,开拓新产业、新业态、新商业模式,打造新的增长点。

权责明确以治理健全为前提,强调权责对等,尤其要理清职业经理人与董事会、党委会等主体的权责边界。关键要素中,身份转换层面“董事长、总经理是否可转换为职业经理人,党委副书记及其他领导人员可否转为经理人,党员职业经理人是否可进入党委”等实践中的难点需重点突破解决。

激励层面“薪酬与业绩双对标,匹配长效激励”则强调根据行业特点、企业发展战略目标、经营业绩、市场同类可比人员薪酬等,确定薪酬水平,增量业绩决定增量薪酬,同时匹配超额利润分享、虚拟股权、跟投等中长期激励方式,激励约束并重,加强利益捆绑。

客户案例:

某央企集团根据岗位价值、行业对标、企业属性等因素,强调市场对标、业绩导向、国企担当,合理确定职业经理人的薪酬水平。

中大咨询客户某央企集团根据岗位价值、行业对标、企业属性等因素,强调市场对标、业绩导向、国企担当,合理确定职业经理人的薪酬水平。
图源:中大咨询

◆  模块五:工资总额

科技型公司工资总额决定机制虽在科改示范行动方案中进一步放宽,明确可以实行单列管理,且不列入集团公司工资总额预算基数、不与集团公司经济效益指标挂钩,但在实践中更需要关注科技型公司工资总额自身的决定机制,其工资总额决定机制更应该关注通过外部市场获取的利润,同时与人均效率指标挂钩,按照分层分类、功能效益情况进行分配,探索工资总额周期性管理。

按照“效益增工资增、效益减工资减”的同向联动原则建立完善工资与效益联动机制,根据企业功能性质定位、行业特点,科学设置联动指标,确定考核目标,突出不同考核重点,完善工资总额分配机制,加强企业人工成本投入产出率和职工工资水平与市场的对标,使职工工资水平更好的与劳动力市场竞争力相匹配,并通过上线和下线有效控制企业不同经济效益情况下工资总额变动幅度。

科技型企业发展的周期性特点更需要探索工资总额的周期管理,其中企业功能性质定位、行业特点、公司治理结构完善程度等影响因素均应纳入工资总额的周期管理中。

客户案例:

大湾区某金控集团以子公司当年经济效益增幅为基础,通过区分依托集团资源创造的经济效益和市场化方式创造的经济效益,来降低市场化部分的影响,并根据工资浮动系数确定工资总额增长率,使工资总额生成机制更加合理化、市场化。

中大咨询客户大湾区某金控集团工资总额增长设计
图源:中大咨询

大湾区某区域国有资本投资公司,为带动区域产业转型发展,下属企业均积极寻求转型突破;在设计工资决定机制时,根据集团发展规划和下属企业特点,创新性地采用了工资总额周期性管理机制。

中大咨询客户大湾区某区域国有资本投资公司创新性地采用了工资总额周期性管理机制

图源:中大咨询


◆  模块六:中长期激励机制

科技型企业不受试点限制,但需认识到长效激励不是公司福利,当前大力推行各类现金型及股权型长效激励,其核心在于强调创造增量、利益捆绑,需要重视市场对标、动态调整、激励与约束并重。

同时,在实操过程中,可以尝试一定的突破。对长效激励的认识需突破实践中的很多误区,长效激励不是年薪之外的叠加,不是纯粹年度薪酬额外叠加股权激励或者超额利润分享,长效激励的利润分享必须要与公司业绩、个人绩效双挂钩,包括绩效薪酬与业绩利润挂钩浮动的薪酬优化,实现薪酬能高能低。

长效激励可理解为是业绩增量的部分分享,利润分享原则上不动业绩存量,在业绩增量中切出一部分分享,提升人工成本投入产出效率是前提,员工个体的工作效率、人工效能的提升也是利润分享的重要前提。

长效激励与公司未来业绩、发展战略捆绑,推动企业经营效率持续提升和公司战略规划落地,依据指标完成情况兑现收益或回拨扣除,倒逼员工着眼于企业长期发展。

同时坚持激励与约束并重,对于“安全、环保、廉政”设置红线底线,重大责任事项实行一票否决。

客户案例:

改革先行示范区深圳在中长期激励实操过程中,根据激励工具、企业类型、年均净利润等情况的不同,设置差异化的激励总量上限标准,重点突出董事长作为企业主要负责人的核心作用,可纳入长效激励范围,高管和其他核心人员的薪酬激励额度锚定董事长的激励水平。

中大咨询客户在中长期激励实操过程中设置差异化的激励总量上限标准
图源:中大咨询

◆  模块七:通过人才发展激发创新动能

建设科技人才队伍的关键是建立健全人才的“选用育留”机制,构建职业发展双通道、建立专业化、市场化、差异化的薪酬体系。

人才选用要以业务需求为导向,以价值创造为基准,对公司的人员配置进行整体规划与控制,拓宽关键业务的人才引进渠道,探索职业经理人制度,最大限度吸引合适人才。

人才使用要以岗位资格体系为基础,通过岗位职业生涯通路规划建设,打通人才发展双通道。人才培育要在完善岗位体系的基础上,以核心人才为培养重点,建立核心人才库,建立健全内部讲师培训、外部培养等人才培养机制。

人才留用要通过建立专业化、市场化、差异化、突出业绩导向的薪酬体系,体现外部竞争性、内部公平性和多劳多得,强化绩效考核结果的应用,实现人才发展的优胜劣汰,保障企业人才质量。

◆  模块八:数字化改革激发创新动能

随着信息技术的发展和商业模式的变革,以及疫情冲击带来的思想观念变革,数字化发展成为重要趋势之一。

传统企业和科技企业都在着力尝试以新的方式利用数字技术,并以更好的运营效率、价值主张、产品、客户体验和参与模式进入到市场,利用数字技术和能力创建和捕获新的业务价值,与外部变化保持同步,并在市场中保持竞争力。

因此成功推动数字化转型需要利用正确的数字技术和功能来重新定位和改进当前的核心业务模式,并创建新的业务模式,产品和服务,以推动未来新的增长业务。

科技型企业要想在未来发展中占的先机、保持优势,要积极发展数字经济,探索数字化转型,充分发挥科技型企业主体作用、促进实现融通创新,进一步激发科技创新动能

中大视角:

中大咨询数字化转型观点
图源:中大咨询

◆  模块九:坚持党的领导加强党的建设

将建立党的组织、开展党的工作作为国有企业改革的必要前提,确保国有资本投到哪里,党的建设就强化到哪里。

实践中需关注三大要点:

一是加强党的领导与完善公司治理相结合,支持董事会、经理层依法履职,重点是在深化国资国企改革中坚持党的领导、将党建工作总体要求纳入公司章程、坚持和完善“双向进入、交叉任职”领导体制、健全党组织议事决策机制。

二是探索不同所有制结构的科技型企业党组织更好发挥作用,推动党的建设与中心工作深度融合,需区分不同所有制科技型企业(国有绝对控股的科技型公司、国有大股东产生重要影响的公司以及国有参股的公司),针对不同所有制企业,根据企业党建政策和要求,针对性设计党组织党建政策,加强党组织前置审批作用。

三是落实“三个区分开来”要求,按照尽职免责原则,建立健全科技型企业容错纠错机制,要落实三个区分要求,把有意的和无意的创新和这种反复强调不改的区分开来,把上级尚无明确限制的探索性试验中的失误和错误,同上级明令禁止后依然我行我素的违纪违法行为区分开来,把为推动发展的无意过失,同为谋取私利的违纪违法行为区分开来。

科改示范专项行动主要工作事项

本次科改示范行动方案包含公司治理体制机制、市场化选人用人机制、市场化激励约束机制、激发科技创新动能和加强党的领导和建设五个方面。

中大咨询结合丰富的改革实践经验,梳理出对应的重点工作事项,并形成相应的文件标准化模板以及实践案例库,对于专项行动方案申报中涉及的《科改示范行动方案》、《工作台账》、《改革考核责任书》有成熟的文件模板和案例参考,且在方案实施落地环节有丰富的改革宣贯、培训、操作经验,将为希望纳入试点的科技型企业提供有效的申报指导,并为试点企业改革措施落地保驾护航。

中大视角:

科改示范专项行动主要工作事项列表与《科改示范行动方案》及《工作台账》模板。

中大咨询科改示范专项行动主要工作事项列表
中大咨询《科改示范行动方案》及《工作台账》模板
图源:中大咨询

中大咨询服务保障


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中大咨询服务保障
图源:中大咨询


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