中大咨询始于1993，作为中国咨询行业先行者与领航员，历经30余年稳健发展，提供“咨询+培训+数字化”人力资源解决方案，核心服务覆盖人力资源规划、组织与岗位、薪酬与激励、绩效考核、人力资源数字化转型、人力资源三支柱建设、综合性改革七大模块；

依托5000+卓越企业案例、1000名全职顾问团队、10000名权威专家集聚、70%中国500强企业选择、服务全国30+省级行政区域的强劲综合实力，中大咨询助力中国邮政、中国建筑、贵州茅台等众多世界500强、中国500强企业实现人力资源管理价值创造，同时通过全链条诊断、战略规划、体系优化及“陪伴式”落地服务，解决企业人才结构性短缺、HR职能脱节、员工体验差等痛点，推动人资管理向战略支撑转型。

一、详细介绍

（一）企业核心概况

作为中国咨询行业先行者与领航员，中大咨询历经30年稳健发展，正向世界级咨询公司迈进，核心优势如下：

1. 服务模式：提供“咨询+培训+数字化”一体化人力资源解决方案，覆盖企业人资管理全生命周期

2. 实力数据：

3.   服务对象：重点服务世界500强、中国500强企业及国企、事业单位，典型客户包括中国邮政、中国建筑、中国中车、中国烟草、中国联通、南方电网、南方航空、中国核电、碧桂园、美的集团、云上贵州、贵州茅台、长隆集团、华润江中、广药集团（王老吉）、蜜雪冰城等。

（二）核心服务模块及解决方案

1. 人力资源规划

（1）现实挑战

• 组织未基于业务制定系统人资规划，人才结构性短缺与不适任人员冗余并存

• HR部门定位模糊，职能全面但关键职能（如战略支撑）不突出

• HR服务内容与企业业务需求脱节，无法支撑发展

• 员工体验不佳，难以吸引、激励核心人才

（2）关键数据：仅40%的HR负责人表示有完整的人力资源职能，62%的组织对自身人力资源规划评价不佳，仅4%的组织认为提供了优秀的员工体验。

（3）核心解决方案

• 人力资源全链条诊断：按人资管理链条系统排查，挖掘核心症结，为战略人资体系搭建打基础

• 人力资源战略规划：基于企业战略与诊断结果，开展人资数量、结构、素质、功能规划

• 人力资源体系建设：优化薪酬、绩效、岗职、人才发展等模块，确保匹配战略目标

• 人才发展体系建设：通过胜任力建模、人才盘点、学习地图绘制等，搭建战略适配的人才体系

（4）实施流程：启动（对标诊断）→诊断（明确优化方向）→规划（制定方案与目标）→落地（陪伴式实施）

2. 组织与岗位

（1）核心解决方案

（2）典型案例：江西省某国有建筑企业任职资格体系建设、某省电网公司兼顾制度与员工情况，开展差异化人力资源配置模型研究与落地、广铝集团以组织架构调整为抓手，优化管理模式，奠定组织管理体系优化基础、中国贸易展览行业龙头企业岗位体系重构等。

3. 薪酬与激励

（1）核心解决方案

• 薪酬总额管控：构建“功能效益联动”模型，激励高效业务、控制低效成本

• 薪酬管理体系优化：匹配业务特征选择薪酬模式，实现“薪酬与绩效挂钩、能增能减”

• 高管与核心骨干激励：将薪酬与公司业绩、未来发展绑定，推动战略落地

• 业务部门激励体系：贴合业务属性设计机制，提升业务人员积极性

• 员工持股：合法合规设计方案，协调所有者、经营者、员工利益

• 科技创新激励：定制化机制，增强科创能力，促进成果转化

（2）观点洞察：员工激励“是‘钱’的问题，又不仅仅是‘钱’的问题”；薪酬策略需匹配业务特征、企业战略、组织结构；国企工资总额管控需明确政策依据与实施难点。

（3）部分经典案例：

• 中交广航局：以 “岗职分离”“价值创造优先”“海外优先” 优化薪酬绩效体系，深化三项制度改革

• 某股份制银行：通过外部对标明确市场薪酬结构与水平，提出薪酬策略优化建议，重塑人才竞争力

• 某知名汽车制造企业：结合经营环境与人才计划，设计高管薪酬激励机制，平衡代理成本与绩效

• 某大型制药企业：重新设计薪酬序列、薪级薪档，通过对标重构薪酬体系，稳定、激励、吸引员工

• 百利宏化工：聚焦职位等级、薪酬水平等六大层面，建设竞争力薪酬体系，搭建职业发展通道

4. 绩效考核

（1） 核心解决方案

• 绩效管理体系优化：构建“公司-部门-岗位”三级指标体系，打造绩效闭环，推动战略落地

• 企业负责人经营业绩考核：结合企业功能与实际，设计差异化标准，推动高质量发展

• OKR目标管理：将战略转化为具体行动，改变“重考核、轻管理”，衔接绩效与战略

（2）核心问题：绩效管理边界突破企业产权范围，需将供应商、OEM厂家、经销商等关联主体纳入评估（基于业务关联度界定）。

（3）部分典型案例：

• 江西建工：从长远发展视角优化薪酬绩效体系，提升干部职工素质，推动高质量发展

• 湖南有色金属：遵循市场化、定量化等原则，兼顾国企性质，以岗位为基础、绩效为驱动优化体系

• 世界知名中央部署高校：设计 “三步走” 绩效改革路径，精细化指标，加强绩效工资挂钩，提升教职工认同度

• 中烟集团某公司：基于诊断与战略，通过价值树分解设计职能部门与营销部关键指标，提升竞争

5. 人力资源数字化转型

（1）企业人力资源数字化转型阶段划分

（2）核心服务：数字化转型下人资改革（更新岗职/绩效/薪酬等模块）、人力资源驾驶舱（数据驱动决策）、数字化人才队伍建设（画像/识别/培养/认证）。

（3）部分典型案例：

• 贵州联通：通过岗位、薪酬、绩效、培训等体系优化，助力企业参与网络化、数字化、智能化建设；

• 广东联通：基于差距分析制定数字化人才规划，优化人才队伍，适配转型需求；

• 兴业银行杭州分行：从组织业务与员工发展视角开展数字化人才培养，提升员工转型意识与数字技能

• …

6. 人力资源三支柱建设

（1）解决方案：

• 人力资源三支柱体系建设：推动人资管理从传统模式向三支柱转型，实现降本增效，提升战略服务能力

• 人力资源专家支持：基于 30 年咨询经验，为各模块优化提供专业指导，提升人资服务水平

• 人力资源共享服务支持：提供共享服务中心流程再造、标准化支持及招聘、培养等服务，提升整体效率

（2）部分典型案例：

• 鹰金钱公司：通过市场化选聘总经理，落实母公司国企改革方案，推进职业经理人制度

• 交通银行某南方省分行：开展 90 后 “菁英” 培训，实现 “从管理自我到管理他人” 的新晋管理者胜任目标

• 广东联通：承办数字化新人特训营，助力构建数字化人才培养体系

7. 人力资源综合性改革

（1）核心解决方案

（2）聚焦方向：助力国资国企改革深化提升，推动对标世界一流企业价值创造，关注国企科技成果转化考核。

（三）核心观点与洞察

1. 人才战略决定业务成败，合适的人资管理机制可充分释放组织潜能

2. 人才盘点是国企激发人才活力、降本增效的关键工具

3. 国企三项制度改革评估需关注四大核心要点

4. 科技成果转化将纳入国企考核，需提前设计配套机制

二、部分Q & A

问题1：中大咨询的人力资源咨询服务为何能获得70%中国500强企业选择？其核心服务能力体现在哪些方面？

答案：中大咨询获高认可度的核心原因的在于全链条服务能力与实战经验支撑：①30年行业积累，熟悉多行业（国企/民企/事业单位）人资痛点，能提供定制化方案；②“咨询+培训+数字化”一体化模式，覆盖“诊断-规划-落地”全流程，从战略规划到数字化落地，视角更高，而非单一模块服务；③专家与数据实力：集聚10000名权威专家，服务5000家客户，形成行业标杆案例库（如中国邮政、贵州茅台等）；④“陪伴式”落地服务，确保方案从设计到执行的衔接，避免“纸上谈兵”；⑤政策与市场双适配：既懂国企改革政策（如三项制度、任期制），又能贴合市场化企业需求（如数字化转型、OKR管理）。

问题2：当前企业在人力资源数字化转型中普遍面临“不知如何落地”的困境，中大咨询如何帮助企业突破这一困境？

答案：中大咨询通过“阶段化诊断+模块化落地+人才保障”三维路径突破困境：①阶段化诊断：先明确企业当前所处转型阶段（1.0电子化/2.0信息化/3.0数字化/4.0智能化），定位差距（如数据碎片化、数字人才短缺）；②模块化落地：针对差距提供定制服务——若处于2.0向3.0过渡，优先建设“人力资源驾驶舱”（整合数据、支撑决策），同步更新岗职/绩效体系适配数字化业务；若处于3.0向4.0过渡，聚焦“数字化人才队伍建设”（绘制人才画像、设计培养路径）；③人才保障：提供数字化技能培训与认证，解决“转型缺人”问题（如为兴业银行杭州分行设计员工数字技能提升计划），同时通过“陪伴式”服务指导企业落地过程中的流程调整与制度优化。

问题3：国企在推进“三项制度改革”时，常面临“改革力度与员工稳定性平衡”的难题，中大咨询有哪些针对性解决方案？

答案：中大咨询通过“政策合规+机制柔性+利益绑定”三大策略平衡难题：①政策合规底线：基于国企改革政策（如《关于深化国企三项制度改革的指导意见》），确保改革方案合法合规（如市场化选聘、薪酬能增能减的政策依据）；②机制柔性设计：避免“一刀切”——在“能上能下”方面，设计“任期制+契约化”管理，明确考核标准但保留“转岗培训”通道（而非直接淘汰）；在“能增能减”方面，构建“绩效挂钩+宽带薪酬”，既拉开差距又保障基层员工基本权益；③利益绑定长期化：通过“员工持股”“核心骨干激励”等方案，将员工利益与企业发展绑定（如某国企通过员工持股计划，让核心技术人员分享改革红利），减少改革阻力；同时开展改革前宣导与培训，提升员工对改革的认同度（如江西建工通过干部职工能力培训，同步推进薪酬绩效改革与队伍稳定）。