在国企深化改革与民企提质增效的双重需求下，“干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的三项制度改革，早已不是“选择题”而是“必答题”。但改革落地往往面临“老惯例难破、新机制难立”的困境——有的企业搞竞聘流于形式，有的用工调整引发员工抵触，有的薪酬改革陷入“平均主义回潮”。
本文聚焦3个由中大咨询深度参与的企业三项制度改革案例，从人事制度、劳动制度、分配制度三大维度，拆解其如何精准破局，提炼可复制的关键突破点，为更多企业提供“从方案到落地”的实操参考。
一、人事制度：打破“论资排辈”，靠“量化标准+刚性执行”实现“能上能下”
对企业而言，人事制度改革的核心痛点是“干部能上不能下”——资深员工凭资历占高位，年轻骨干难有晋升通道，最终导致管理效率低下。破解这一难题，关键在于建立“以能力和业绩为核心”的竞聘与淘汰机制，让“上”有依据、“下”有保障。
案例：广州市政总院——中层竞聘与任期制改革，让“有为者有位”
广州市政总院是拥有70余年历史的大型国企，改革前存在“中层干部任期模糊、晋升依赖资历、考核与岗位脱节”的问题：部分中层干部任职超10年，岗位新鲜感不足；年轻技术骨干因“论资排辈”难以晋升，人才流失率逐年上升。近年该院引入中大咨询推进人事制度改革，核心动作集中在两点：
1.竞聘机制：从“凭印象”到“量化打分”，让晋升有硬标准
中大咨询协助该院设计“岗位胜任力模型+业绩量化指标”的双维度竞聘标准，彻底打破“资历优先”：
岗位胜任力模型：针对不同中层岗位（如技术部主任、项目负责人），拆解出“专业能力（占比40%）、管理能力（30%）、战略理解能力（20%）、团队协作（10%）”四大维度，每个维度下设具体行为指标（如“管理能力”包含“团队离职率控制在合理区间”“跨部门项目推进效率达标”等）；
业绩量化指标：要求竞聘者提交“近3年个人业绩报告”，包含“牵头项目数量/产值”“技术创新成果（专利/奖项）”“团队业绩达成率”等可量化数据，避免“空口谈经验”；
竞聘流程：采用“资格审查→业绩答辩→民主测评→党委审议”四步流程，其中“业绩答辩”邀请外部行业专家、院领导、职工代表共同打分，打分结果全程公示，杜绝“暗箱操作”。
改革后，该院数十个中层岗位中，有大量岗位由年轻骨干竞聘上岗；因“资历浅”多次错失机会的技术人员，可凭借“近年牵头完成多项重点项目、团队业绩超额达标”的硬指标，成功获得晋升。
2.淘汰机制：从“只上不下”到“任期考核刚性淘汰”，让“无为者让位”
针对现有中层干部，中大咨询设计“任期制+契约化管理”，明确“下”的标准与路径：
改革首年，该院有少数中层干部因“任期考核未达标”转岗，在转岗后通过培训成为技术骨干，既维护了员工积极性，又实现了“能下”的柔性落地。
人事制度改革关键突破点
标准量化：将“晋升/淘汰”标准从“模糊印象”转化为“可量化的能力+业绩指标”，减少人为干预；
流程透明：竞聘与考核全程公示，邀请多方参与评价，增强公信力；
“下”有保障：配套转岗培训、安置方案，避免“淘汰”引发员工抵触，确保改革平稳推进。
二、劳动制度：破解“能进不能出”，靠“市场化招聘+弹性用工”优化结构
劳动制度改革的核心是“打破铁饭碗”，但企业往往面临两大难题：一是“招不来合适的人”（市场化人才不愿进），二是“辞不掉不合适的人”（老员工抵触）。解决这一问题，需从“入口”和“出口”两端发力，构建“市场化招聘+合理淘汰+弹性用工”的闭环。
案例：湖北数产集团——市场化用工改革，短期优化用工结构
湖北数产集团是湖北省属重点国企，聚焦数字产业，改革前存在“用工结构僵化”问题：传统岗位（如行政、后勤）人员冗余，数字技术岗位（如大数据分析师、AI算法工程师）人才短缺；同时“员工只进不出”，近年主动离职率处于较低水平，但内部人效仍有较大提升空间。湖北数产集团联合中大咨询推进劳动制度改革，核心动作有三：
1.入口端：市场化招聘，打破“内部推荐依赖”
针对技术类核心岗位，中大咨询协助集团搭建“市场化招聘体系”：
渠道多元化：与互联网招聘平台、高校相关学院、行业协会合作，开展“数字人才专场招聘”，改革后通过市场化渠道招聘的技术人才占比显著提升；
薪酬对标：通过行业薪酬调研，将技术岗位薪酬调整至“高于行业均值一定比例”，并设置“签约奖金”“项目分红”，吸引头部人才；
试用期考核刚性化：技术岗位试用期设置“项目考核”，要求完成“独立负责小型数字化项目模块”，考核不通过直接淘汰，试用期淘汰率保持在合理区间，确保“招进来的都是能用的”。
2.出口端：合理淘汰，从“被动容忍”到“主动优化”
针对冗余岗位员工，中大咨询设计“考核+协商”的淘汰路径：
3.用工模式：弹性用工，降低固定成本
针对临时性、项目制工作（如数字展会执行、短期数据标注），中大咨询建议采用“劳务派遣+项目外包”模式：
改革后，湖北数产集团数字技术岗位人员占比提升明显，传统岗位冗余人员减少超10%，人均产值提升超20%，实现“能进能出”的良性循环。
劳动制度改革关键突破点
入口市场化：核心岗位薪酬对标行业，招聘渠道多元化，确保“招到合适的人”；
出口柔性化：以“绩效排序+待岗培训+内部转岗”为路径，避免“硬裁员”引发冲突；
用工弹性化：区分“核心岗位（正式员工）”与“临时岗位（弹性用工）”，优化人力成本结构。
三、分配制度：告别“平均主义”，靠“业绩挂钩+增量激励”实现“能增能减”
分配制度改革的核心是“打破大锅饭”，但企业常陷入“要么不敢减（怕员工流失），要么乱减（引发不满）”的困境。关键在于建立“与企业业绩、个人贡献强挂钩”的薪酬体系，让“增”有动力、“减”有依据。
案例：A国企收购B民企——投后薪酬改革，两年营收大幅增速
A国企是国内大型制造企业，在收购上海B民企（专注工业软件研发）后，面临“薪酬体系脱节”问题：A国企实行“职级薪酬制”（薪酬主要看职级，与业绩关联弱），B民企实行“市场化薪酬制”（薪酬与项目业绩强挂钩），导致收购后B民企核心骨干因“薪酬下降、激励不足”流失率较高，首年营收同比下滑。近年A国企联合中大咨询推进分配制度改革，核心动作聚焦“业绩挂钩+增量激励”：
1.薪酬结构重构：从“职级定薪”到“业绩定薪”
中大咨询协助设计“基薪+绩效薪+项目分红”的三元薪酬结构，彻底打破“职级决定薪酬”：
基薪：按岗位价值确定（如资深技术岗位基薪高于普通岗位一定比例），保障员工基本生活；
绩效薪：与个人业绩、团队业绩双挂钩，个人绩效“优秀”者绩效薪上浮，“不合格”者扣减；团队业绩达标率超额，团队绩效池相应增加；
项目分红：针对核心软件项目，设置“项目分红池”（提取项目利润一定比例），按“个人贡献度”分配，部分核心项目团队人均分红可观。
2.增量激励：从“存量分配”到“增量共享”
为避免“薪酬总额有限，减谁都不满”，中大咨询设计“增量激励机制”：
3.薪酬刚性调整：“能增能减”不打折扣
明确“增”与“减”的刚性标准：
改革两年后，B民企核心骨干流失率大幅下降至个位数，首年营收同比增长超100%，次年保持高速增长，净利润突破亿元级，实现“员工收入与企业业绩同步增长”的双赢。
分配制度改革关键突破点
薪酬与业绩强挂钩：将薪酬拆分为“基薪（保基本）+绩效（强关联）+激励（拼增量）”，避免平均主义；
聚焦增量激励：不纠结“存量怎么分”，而是通过“超额利润分享、项目分红”让员工赚“增量钱”，激发动力；
调整刚性化：明确“增”与“减”的具体标准，避免“人情干扰”，确保制度落地。
三项制度改革的普适性启示：找准3个“发力点”
从上述3个案例可见，三项制度改革并非“一刀切”，但成功企业都抓住了以下3个核心发力点：
顶层设计要“接地气”：改革方案需结合企业行业特性、人员结构（如国企要兼顾政策合规与员工稳定，民企要侧重市场化效率），避免照搬模板。如湖北数产集团的“弹性用工”、A国企收购后的“增量激励”，都是基于自身业务需求设计；
机制落地要“有抓手”：每个改革动作都需配套“量化标准+流程工具”，如广州市政总院的“竞聘打分表”、湖北数产集团的“绩效排序规则”，让改革有章可循，减少执行偏差；
员工认知要“先到位”：改革前需通过“政策解读会、案例分享、1对1沟通”让员工理解“改革不是减福利，而是让努力者有回报”，如A国企收购B民企后，先组织核心骨干赴同行标杆企业参观，再推进薪酬改革，员工接受度大幅提升。
三项制度改革的本质，不是“折腾人”，而是通过“科学的机制”让“对的人在对的岗位上，拿到对的钱”。对企业而言，无需追求“一步到位”，可从“人事制度（竞聘上岗）”或“分配制度（绩效挂钩）”等易落地的环节切入，逐步推进，最终实现“组织效率提升+员工价值实现”的双赢。