通过我们之前对彼得原理产生的必要性和必然性的分析，我们实际上已经初步了解了应对彼得现象的一些手段。在提出解决办法之前，我们首先要明确一点的是，任何决策都是在一对或多个矛盾的方案中产生的，也就是说，我们所有的决策都是有所选择、有所放弃的。实际上，对于企业管理也是如此，没有最好的管理方式，只有最合适的管理方式，它始终都在一种动态的平衡。以下，就是我对应对彼得现象的几点思路：

第一条，对企业来说内部选拔是应该提倡的主流任用方式，但应该保持外部人才引进的开放性。首先，内部选拔要作为企业管理干部任用的主流方式，每个企业的人力资源部门都需要根据公司的性质，在内部选拔和外部引进之间设置一个恰当的比例，一方面要保证内部员工晋升有望，但另一方面要在重要岗位上严加考核，在引进人才和内部选拔之间保持充分的开放性，让最合适的人来担任。每个企业都是不同的，企业里的每个岗位也是不同的，比如说，科技行业的技术更迭十分快，企业之间的创新竞争压力非常大，那么就可以在引入人才方面设置更高的比例；同样，偏行政类的岗位需要对公司有较高的忠诚度，人际关系熟练，那么就应该主要通过内部晋升的方式选用管理者。

其次，外部引进的人才要在能力上对内部晋升的人员具有竞争优势。企业任用管理者无外乎能力与品德两点，但这两点之间，能力是显性的，品德是隐形的，后者对于一个外部引进的新人来说很难判断，所以外部引进的人只有才华出众才具有更大的说服力，并对内部选拔的管理者形成压力，促进其不断提升自己。实际上，品德相对于能力而言是更加抽象的素质，每个人对品德的判断比对能力的判断会更加莫衷一是，对于管理成熟的企业来说，品德素质其实并不重要，因为企业可以通过制度框架去抵消其品德方面的影响，并且，企业用人乃是用人之长，用的是他的能力而非他的抽象道德。

第二条，企业要有人才储备意识，要把接班人的培养作为内部人员晋升的一个前提进行考核，同时在重要岗位上要有管理者AB角。之所以会有管理者被提拔到他不胜任的岗位，其中一个重要的原因是企业里的人才储备不够充分，造成无人可用的局面。人力成本是企业成本的主要构成，对很多企业来说，给付工资已经是一笔很大的支出，要拿出更多的预算来培养内部员工的能力和忠诚度那更是困难。但我们都知道，企业和员工永远处于博弈之中，很多企业都想要现成的、能够直接上手的人才，因此总是让外部人才来担当重要岗位，或者让不胜任的人上岗；许多员工其实也把公司当作跳板，做熟了就走。这种互不珍惜的状态实际上是一种双输的格局，企业应该首先予以改变。

优秀的公司不依赖任何单一的能力，就像华为所说的，它不依赖技术、也不依赖人才，它依赖的是各种能力组织起来的整体实力，以及指导这种能力组织方式的企业文化。所以，企业一方面要留出更多的人才预算，对重要岗位上做好人才的备份，在充分应对特殊状态的同时，为其他管理岗位的选用提供资源；另一方面，更重要的是，企业要有非常好的心胸投入到对人才的培养上来，不要担心这些人培训完了就走，而应该对自己的平台更加自信，须知很多人能力的发挥是建立在公司平台上的。

为了让公司的人才更加充分，同时解决员工对内部晋升的需求，企业应该在机制上建立管理者接班人制度，必须要求每个管理者晋升或离职之前，要培养出他原来职位的接替者，并且只有接班人合格的情况下才具有晋升资格。这是很多企业正在执行的制度。

第三条，企业与员工要保持密切沟通，提升其安全感，同时甄别其胜任度。彼得现象产生的另一种原因来自于一种心理影响：每个人都渴望在现有的岗位上再上层楼，因此只有晋升到他不胜任的地步他才会打消自己的念头。也就是说，彼得现象的产生不仅来自于企业管理上的问题，也来自于员工心态。所以，如果能够让员工更加务实地看待自己的工作，也许有助于减轻彼得现象的症状。那么，员工为什么总想再上层楼呢？是对更多利益的占有欲，还是对更高级权力的迷恋？答案是都有可能。但更加深层的原因也许在于，员工在企业缺乏安全感，他认为只有占据了更有利的位置才有助于在企业里的生存。不安全感不仅制造了彼得现象，其实它还制造了组织内部的竞争，而非合作。

所以，提升员工的安全感，也许有助于降低内部晋升这种激励措施的压力。但是安全感的产生源于员工感受到企业对他的信任，从而放弃与企业进行博弈的心态。很显然，信任是一种可能性的存在，它是微妙的，可能有，也可能消失。企业的责任之一，就是要让这种微妙产生，而这种微妙的信任，实际上又来自于双方亲密的关系。因此，每个企业都应该有意识地加强与员工的沟通，通过时空距离的拉近，以及制度和理念的解释，塑造密切的信任关系，让每个员工都能感受到他在企业里的长期希望，从而避免强烈的职位争夺心态，这就是沟通带来的最大效益。

密切的沟通，还能够加强企业对员工的判断。管理者需要具备一种综合性素质，这种素质经常是隐性，难以评测，但能够在交流中感受。因此，增进交流，还有助于企业掌握员工是否胜任他现在岗位，从而及时作出调整或培训。

总而言之，彼得原理既然是一种必然的组织现象，实际上并不可怕，如果我们深入分析，发现其产生原理和发展过程，我们就能够通过它得到许多管理上的启发，并且制止这种现象的恶化。