近年来，中大咨询在粤港澳大湾区操盘了多个职业经理人改革项目，从方案设计到选聘实施全程助力湾区国企开展职业经理人改革。相较于作为国企改革三年行动“必需品”的任期制、契约化管理，市场化职业经理人对于国企而言更像是一种“奢侈品”——更高薪酬、更加市场化的机制、更加“不可控”的人选，使很多国企“望而却步”。在这些“更加”的背后，是对国有企业市场化经营机制的更高要求，不仅体现在薪酬、绩效管理，还涉及战略目标、业务规划、法人治理、长效激励等模块，是综合性、全面性的改革，可谓“牵一发而动全身”。
在改革过程中，我们不断复盘国企探索职业经理人机制的经验和教训，“回头看”改革的效果与初衷是否相符，“再回首”改革过程中的要点和难点，“再思考”职业经理人对于国企而言究竟是“奢侈品”还是也可以成为“日常品”，希望为准备探索职业经理人改革的国有企业提供借鉴参考。
从一个实操案例看国企职业经理人改革难题
总部位于粤港澳大湾区的某公司，是一家以生产电子元器件为主的国有制造型企业，已有二十多年的历史，且所处行业周期性属性明显。从2019年开始推进职业经理人改革，通过市场化选聘的方式，聘用了1名总经理、1名生产副总和1名市场副总。虽然公司的业绩在短期内有所改善，但在任期结束前，三位市场化聘用的职业经理人陆续主动离职，职业经理人试点以失败告终。中大咨询与该企业一同复盘，将其遇到的困惑总结为如下三个问题：
问题一：文化适应
本次选聘的职业经理人此前均在市场化民企任职，在企业文化和管理理念上与国企有明显差异，职业经理人入职后激进地推进变革，与其他领导班子的理念产生了一定的分歧，存在“内耗”的现象。
问题二：管理平衡
该企业经营班子有8名成员，其中职业经理人3人，其他成员仍是国企干部。其一，二者薪酬差异大，职业经理人采取市场化薪酬，远远高于其他经理层人员；其二，两者管理方式差异也很大，虽然经营业绩指标是一样的，但是绩效考核的结果对于职业经理人来说激励和约束都更强。由于双方的权责利都未能实现深度绑定，致使双方即使有共同的目标，也没有同等的动力去实现。
问题三：制度频动
适用于市场化高管的薪酬和绩效考核办法、任期和年度的业绩目标，以及经营管理权限都未能在职业经理人入职前明确，这就导致制定业绩目标时的“博弈”现象，股东和职业经理人团队会从考核指标和目标出发，就薪酬、激励、授权等多个管理机制 “讨价还价”、“一年一变”，导致管理和沟通成本较高。
中大咨询认为，该企业面临的问题在国企职业经理人改革过程中具有很强的代表性。我们不禁产生了疑惑——为什么业绩目标达成了，薪酬和激励也都兑现了，职业经理人还是在任期结束前离开企业呢？
可从如下几个核心问题逐一分析：
● 职业经理人改革未达预期的原因是什么？
● 什么样的企业适合推行职业经理人?
● 职业经理人改革的常见疑惑和部分解决思路？
一、职业经理人改革未达预期的原因是什么
通过回访调研，中大咨询发现部分试点企业职业经理人改革未达预期的表现形式主要分为中途离开、激励兑现后离开和完全同化三类。
表 1 职业经理人改革失败的表现形式和对应原因分析
通过归纳总结，可发现导致职业经理人无法发挥作用的原因主要分为文化认同、经营授权、考核体系、激励和退出机制五类。更深层次的原因在于企业对职业经理人的定位模糊，缺乏长期的规划考虑——既不能使其发挥应有的作用，也不能满足其个人的发展需求。加之引进职业经理人时，往往会许诺以较高的薪酬待遇，高昂的成本使国有企业将“职业经理人”视为“奢侈品”而非“日常品”，不敢轻易尝试。
因此，中大咨询建议，在推行职业经理人改革之前，国有企业除了思考怎么将职业经理人“引进来”和“管得好”以外，首先应该检视自身是否适合引进职业经理人。
二、什么样的企业适合引进职业经理人？
中大咨询认为，试点职业经理人的企业需尽可能同时满足如下条件：
● 一是业务层面
企业的主营业务所处的行业市场化程度较高、外部竞争较为激烈、对高精尖人才需求度较高。特别需要说明的是，盈利水平良好未必是市场化职业经理人改革的“要件”，引进职业经理人是为了提升企业的经营能力，而不是来“被动分红”。
● 二是治理层面
法人治理结构较为健全、“三会一层”权责明晰，董事会职权得到落实。因此，在开展职业经理人改革的过程中，中大咨询建议同步对企业的法人治理机制进行梳理和优化，形成1张权责界面清单+N项法人治理制度相结合的“1+N”法人治理制度体系。
【案例】：某企业在实行职业经理人改革时同步制定权责界面清单
● 三是管控层面
试点企业应接受母集团的战略型或财务型管控，具备较灵活的经营自主权。
因此，中大咨询建议企业要在改革前判断自身条件是否合适实施职业经理人制度，并明确引进职业经理人后要达成的目标，针对性地提前打好公司管理基础，而不是盲目地将职业经理人引进来，再“走一步看一步”地慢慢优化。
三、职业经理人怎么引？
我们通过四个小问题来解答国企引进职业经理人的关键要素：
Q1：哪些岗位适合引进？
在《“双百企业”推行职业经理人制度操作指引》中列出的适宜采用职业经理人机制的岗位包括：总经理（总裁、行长等）、副总经理（副总裁、副行长等）、财务负责人和按照公司章程规定的高级管理人员。
中大咨询建议，职业经理人改革要“全员上阵”，即经营班子整体开展职业经理人选聘（除相关规定明确不得纳入改革范围的专职副书记、纪委书记、财务总监等岗位）。以深圳为例，政策指引明确要求市属国企“全面推行职业经理人”，并在2021年初已实现市属一级企业经营班子全面市场化。
Q2：职业经理人的来源渠道有哪些？
在人才来源方面，企业可以选择内部转聘+市场化选聘的方式。我们发现，总经理、运营管理等偏管理方向的岗位大部分来自于企业内部，而投资、研发等偏专业技术的岗位大多来自于外部。
表 2 职业经理人的四种来源渠道
【案例】：中国建材“专业人员外部化、内部人员市场化”
中国建材的总会计师、总法律顾问等专业性岗位或通用型人才采用公开招聘；而其它高级管理岗位，因为要对企业和行业的发展历程、经营情况和未来趋势等比较熟悉，采取现有人员转化的方式产生，这样的机制强化了高管团队对企业的认同感和归属感。
Q3：职业经理人的选择标准怎么明确？
中大咨询认为，要从企业的战略梳理出发，基于对自身发展目标、业务布局和关键能力短板的研判，思考和谋划职业经理人的岗位设置、任职资格和关键能力。
【案例】：某地环保水务国企以战略为导向，明确市场化高管岗位和任职资格
图 1 企业战略梳理
图 2 某岗位职责和任职资格
Q4：职业经理人的选聘流程该怎么操作？
中大咨询通过长期实践，总结出国企职业经理人改革的“六步法”，具体流程如下：
图 3 职业经理人选聘实施流程
四、职业经理人怎么管？
用好职业经理人，中大咨询建议做好四个“必须”：
● 一是法人治理必须“清界限”
在市场职业经理人到位前，应进一步完善企业法人治理结构，规范主体权责，明确经理层与其他法人治理主体的职责划分，建立规范的经理层授权管理制度。其中，特别要明确党组织、董事会、监事会、管理层的职能定位，打造权责清晰、运转协调、制衡有效的法人治理结构。
图 4 引进职业经理人前对法人治理结构进行优化
● 二是业绩目标必须“市场化”
遵循“分层分类”的原则，根据行业特点、企业规模、功能定位、发展阶段等实际情况科学选择合适的业绩指标。在制定目标时，需要通过横向对标市场、纵向对比公司战略规划和自身历史，科学制定挑战性、前瞻性的考核目标值。
图 5 某企业目标市场化对标的逻辑
● 三是薪酬业绩必须“双对标”
按照“业绩与薪酬双对标”原则，根据行业特点、企业战略、经营业绩、发展阶段等因素，结合行业竞争情况、公司盈利状况、对标企业薪酬综合水平变动情况等因素，对职业经理人的任期薪酬水平加以调整，建立“能多能少”“薪随岗变”“异岗异人异薪”的薪酬调节机制。强化职业经理人薪酬与其绩效挂钩，明确“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”的薪酬理念，建立“重业绩、讲回报、强激励、硬约束”的薪酬管理机制，构建职业经理人薪酬增长与经济效益、业绩考核联系密切且差距合理的分配格局。
图 6 薪酬体系的制定原则
● 四是长效激励必须“跟得上”
职业经理人的薪酬水平要有市场竞争力，但竞争力一定是来源于增量业绩的创造，薪酬水平要随其绩效水平浮动。然而传统的绩效年薪很难满足高激励的需要，国有企业可以引进长效激励机制，充分激发职业经理人创造突出业绩的积极性。
【案例】：某地方国企建立长效激励机制
某市国资委关于直管企业长效激励工作指引中明确列出了三种不同的现金型激励模型，企业可选择适合其发展实际的激励形式。其中对于价值创造能力较强的企业来说，与经营效益高度相关的3.0模型可以实现很好的激励作用，激发企业去创造超额的经济利润。
图 7 某市国资系统现金型激励模型
在实际操作过程中，该市某企业还创新性地将市值与现金型激励相挂钩——为兼顾公司市值提升的目标，可将市值管理作为战略目标的一项，或者将EP经济利润奖替换成与市值提升挂钩的超额市值奖，将长效激励与企业市值进行深度绑定，且巧妙地用现金型激励周期短、见效快的优势，规避传统股权激励周期长、成本高的短板。
总结
国企改革三年行动实施以来，国企职业经理人的政策指引越来越落地，改革实践越来越成熟，但还是有一些国有企业匆匆地搞“拉郎配”，又遗憾地“一拍两散”。究其根由，是静态、孤立地认为引进了职业经理人就是改革的“终点”，没有提前谋划法人治理、薪酬绩效、长效激励、文化融合、退出管理等配套机制。
因此，中大咨询认为，职业经理人改革不是一个单纯地“把人引进来”的过程，而是一个全生命周期的管理过程。我们建议国有企业要提前谋划好职业经理人改革的“土壤”，将职业经理人改革做实、做深、做真，并通过职业经理人的导入带动国有企业建立健全市场化经营机制，实现互利共赢。
